Як керують найкращi Брайан Трейсi На вiдмiну вiд багатьох книжок з лiдерства, що змальовують широку загальну картину, складнi теорii та концепцii, бестселер визнаного тренера з особистiсного розвитку та бiзнес-консультанта Брайана Трейсi цiлком орiентований на конкретну людину – керiвника будь-якоi бiзнес-ланки. Незалежно вiд того, чи мае вiн у пiдпорядкуваннi десятки людей або ж десятки тисяч, основнi його обов’язки залишаться незмiнними – ставити перед собою цiлi та впроваджувати iнновацii, розв’язувати проблеми й визначати прiоритети, стати прикладом для iнших, надихати й мотивувати. Простi, перевiренi, цiлком практичнi кроки навчать, як ефективному лiдеру вести кадрову полiтику, самовдосконалюватися та органiзовувати власну дiяльнiсть, делегувати повноваження й керувати командою, якi вирiшальнi чинники успiху треба враховувати й чому так важливо в бiзнесi дотримуватися принципiв вiйськовоi стратегii. Брайан Трейсi Як керують найкращi Як одержати максимум вiд себе та iнших Секрети, перевiренi на практицi Цю книжку я з любов’ю присвячую Роджеру Джозефу – моему давньому другу та дiловому партнеру, одному з найбiльш компетентних i натхненних лiдерiв з-помiж тих, що я будь-коли зустрiчав Вступ Змагання вже тривае «Великi надii роблять усе можливим».     Бенджамiн Франклiн У наш час перед бiзнесом та економiкою постають бiльш грандiознi виклики, нiж будь-коли ранiше. І скруту переживуть лише найвитривалiшi. Змагання вже тривае i ви берете в ньому участь. Якщо ви не зосередженi на тому, щоб перемогти, щоб боротися всупереч усiм труднощам, ви будете вiдкинутi зi шляху бiльш рiшучими компанiями та людьми. Свого часу Гарвардський унiверситет зробив три передбачення, що стосувалися поточноi економiчноi ситуацii. У них iшлося, по-перше, про те, що у майбутньому ваш бiзнес зазнае бiльших змiн, нiж будь-коли ранiше. По-друге, що у сегментi вашого бiзнесу з’явиться небачена до того конкуренцiя. І, по-трете, що ви матимете бiльше сприятливих нагод, нiж будь-коли до того. Але цi слушнi випадки вiдрiзнятимуться вiд звичних, тож, щоб ними скористатися, ви муситимете змiнюватися набагато швидше нiж ранiше, якщо хочете вижити i досягти бiльших успiхiв у справах, анiж вашi конкуренти. Так сталося, що цi прогнози були зробленi 1952 року. Пiзнiше до них додали четвертий: тi особи та органiзацii, що не зможуть швидко адаптуватися до неминучих та невiдворотних змiн сьогодення, за рiк-два перейдуть до iнших сфер дiяльностi або збанкрутують. Чарльз Дарвiн сказав: «Виживають не обов’язково найсильнiшi види, а тi з них, що найкраще пристосовуються до мiнливих обставин». Письменник Деймон Раньйон якось написав: «Змагання не завжди завершуються перемогою найшвидших чи найсильнiших, але ставити треба саме на них». Ви, можливо, чули стару приказку, що китайський iероглiф, який позначае слово криза, використовуеться i для слова нагода. Це вiдбуваеться тому, що майже за кожноi кризи виникають якiсь можливостi, треба тiльки iх розгледiти. Блискуче робити головне Коли Вiнс Ломбардi став тренером «Грiн Бей Пекерз» [1 - «Грiн Бей Пекерз» (Green Bay Packers) – команда з американського футболу з мiста Грiн-Бей, Вiсконсин. Заснована 1919 року. (Тут i далi прим. ред., якщо не зазначено iнше.)], його запитали, чи збираеться вiн мiняти гравцiв, переiнакшувати гру, трансформувати тактику тренувань або iншi ключовi аспекти. Вiн вiдповiв: «Я не збираюся нiчого змiнювати; ми просто будемо блискуче робити головне». «Грiн Бей Пекерз» погано грали вже не один рiк поспiль. На своiй першiй зустрiчi з командою вiн, як вiдомо, пiдняв футбольний м’яч i сказав: «Джентльмени, це м’яч». Вiдтодi Ломбардi зосередився на основному – на тренуваннях, що мали зробити його команду ефективнiшою i швидшою пiд час гри. За його керiвництва «Грiн Бей Пекерз» виграла два суперкубки, а вiн увiйшов до iсторii футболу як талановитий тренер. Вiдповiдно до прийому Ломбардi, щоб стати лiдером i досягти успiху в кризовий перiод та пiд час стрiмких змiн, необхiдно вмiти «блискуче робити головне». Ця книжка спираеться на досвiд роботи понад 1000 компанiй у 52 краiнах. На ii сторiнках я розповiм декiлька iсторiй про найкращi iдеi та найвдалiшi стратегii дiяльностi талановитих топ-менеджерiв та власникiв компанiй, якi досягли видатних результатiв у складних ринкових умовах усупереч рiшучiй конкуренцii. Коли ви застосуете цi iдеi на практицi, то отримаете результати, пропорцiйнi власним зусиллям. Часом единий поворот, на який вас надихне певний висновок чи iдея з цiеi книжки, здатен швидко i рiзко змiнити ваш бiзнес та життя. Сiм обов’язкiв лiдера Існуе сiм основних правил, якi нiколи не змiнюються – сiм основних обов’язкiв лiдера будь-якоi органiзацii. Вашi вмiння у кожнiй iз цих семи площин за шкалою вiд 1 до 10 визначають вашу цiннiсть i внесок у дiяльнiсть органiзацii. Ось вони: Ваш перший обов’язок: ставити цiлi в бiзнесi та досягати iх Головна причина невдач компанiй та iхнiх керiвникiв – це нездатнiсть досягти успiхiв у сферi продажiв, вiдсутнiсть зростання та рентабельностi, за якi лiдер несе вiдповiдальнiсть. Постановка i досягнення бiзнес-цiлей мае пронизувати кожен елемент стратегiчного i ринкового планування, в тому числi продукцiю, послуги, людей, продуктивнiсть, рекламу, фiнанси, реагування на виклики з боку конкурентiв. Ми торкнемося цих важливих чинникiв на сторiнках книжки. Другий обов’язок лiдера: iнновацii та ринок Як сказав Пiтер Друкер, мета бiзнесу полягае в тому, щоб «створювати й утримувати споживача». Компанii здатнi створити i втримати клiента тiльки завдяки безперервному впровадженню iнновацiй щодо продукцii, послуг, процесiв виробництва та способiв просування на ринку. Брюс Гендерсон iз Бостонськоi консалтинговоi групи [2 - Бостонська консалтингова група (Boston Consulting Group) – провiдна мiжнародна компанiя, яка спецiалiзуеться на вдосконаленнi форм управлiння та ведення бiзнесу. Брюс Гендерсон (1915–1992) – засновник групи.] писав: «Усе стратегiчне планування – це планування роботи на ринку». Третiй обов’язок лiдера: розв’язувати проблеми та приймати рiшення Це настiльки важливо, що цiлий роздiл я присвячу саме майстерностi розв’язувати проблеми та приймати рiшення. Опанувавши цi навички, ви обов’язково станете ефективним лiдером. Пам’ятайте, що мета, якоi не досягли, – це просто нерозв’язана проблема. Невиконаний план продажiв – це теж невирiшена проблема. Єдиними перешкодами, що вiддiляють вас вiд процвiтання, до якого ви прагнете в бiзнесi, е проблеми, труднощi, перешкоди i бар’ери. Ваша здатнiсть переключатися з однiеi проблеми на iншу, гинути пiд iхнiм тиском або розв’язувати iх по черзi, – е основоположною для вашого успiху. Четвертий обов’язок лiдера: визначати прiоритети й зосереджуватися на ключових завданнях Одним iз найважливiших ваших завдань е спрямування обмежених ресурсiв, особливо грошей та людей, у тi дiлянки, де вони можуть зробити найбiльший внесок в успiх пiдприемства. Закон виключеного третього каже: «Робити одну справу – означае не робити iншу». Час – ваш найдефiцитнiший ресурс. Вiн обмежений, тлiнний, безповоротний i незамiнний. Розподiл часу може стати критичним фактором, що визначить усе, чого ви можете або не можете досягти. П’ятий обов’язок лiдера: бути прикладом для iнших Альберт Швейцер [3 - Альбер Швейцер (1875–1965) – нобелiвський лауреат (1952), нагороджений за мiсiонерську дiяльнiсть, проповiдував iдею «благоволiння перед життям», стверджуючи, що життя священне як таке i цiнне саме по собi. Автор кiлькох фiлософських праць, у яких вiдстоював принципи гуманностi по вiдношенню до всiх навколишнiх. Вiдомий також як музикант i лiкар.] одного разу написав: «Ви повиннi вчити людей на прикладах, бо iнших урокiв вони не засвоять». Вже давно вiдомо, що приклад, який ви демонструете власним характером, позицiею, особистими та трудовими навичками i особливо манерою поводження з людьми – задае тон у вашому вiддiлi або органiзацii. Неможливо просто пiдняти моральний дух в органiзацii: вiн завжди просочуеться згори вниз. Не бувае поганих солдатiв пiд командуванням хорошого генерала. Одне з найважливiших запитань, яке ви постiйно маете собi ставити, звучить так: «Якою була б моя компанiя, якби кожен у нiй був таким самим, як я?» Маршал Голдсмiт, один iз найкращих спецiалiстiв з управлiнського коучингу, який спiвпрацював iз топ-менеджерами зi списку Fortune 1000, за багато рокiв своеi працi довiв: едина змiна у поведiнцi одного з керiвникiв вищоi ланки може викликати позитивний мультиплiкативний ефект, який впливае на поведiнку величезноi кiлькостi людей. Лiдери поводяться так, нiби всi дивляться на них, навiть тодi, коли за ними нiхто не спостерiгае. Шостий обов’язок лiдера: переконувати, надихати й мотивувати iнших iти за вами Том Пiтерс [4 - Том Пiтерс (р. н. 1942) – американський економiст i письменник, вважаеться гуру менеджменту. Такоi слави зажив завдяки книзi, написанiй у спiвавторствi з Робертом Уотерманом, – «У пошуках досконалостi» (1982). Засновник та керiвник консалтинговоi компанii Tom Peters Company, серед клiентiв якоi Rolls-Royce, Starbucks, Bank of America та iн.] говорив, що найкращi керiвники не створюють послiдовникiв, вони створюють лiдерiв. І це правда. Потрiбно, щоб вашi люди проявляли iнiцiативу та мали свободу дiяти в рамках цiеi iнiцiативи. Але всi iнiцiативи мають спрямовуватися на пiдтримку й обслуговування тих цiлей, якi ви прагнете досягнути як лiдер. Якщо люди не йдуть за вами, то ви не лiдер. Якщо нiхто не слухае вас, не вiрить вам чи байдужий до того, що ви говорите, ви не досягнете успiху. Якщо люди приходять на роботу лише заради зарплати, то це означае, що ваша бiзнес-стратегiя зазнала невдачi. Ви повиннi мотивувати iнших iти за вашою мрiею, пiдтримувати i досягати тих цiлей i завдань, якi ставите перед ними, вiрити в ту мiсiю органiзацii, яку ви бачите. Для того, щоб за вами iшли, сьогоднi потрiбно бiльше, нiж контролювати працiвникiв та командувати ними. Ви повиннi заслужити iхню довiру та повагу. Це ключ до непохитного успiху в ролi лiдера. Сьомий обов’язок лiдера: працювати й досягати очiкуваних результатiв Зрештою, ваша здатнiсть досягати очiкуваних результатiв е вирiшальним фактором, який визначае ваш успiх. Надалi я покажу вам кiлька простих, перевiрених, практичних методiв i прийомiв, що iх використовують топ-менеджери та власники бiзнесiв у всьому свiтi, аби досягнути кращих, швидших i бiльш передбачуваних результатiв у будь-якому бiзнесi або органiзацii, або в будь-якiй економiчнiй ситуацii. Кожна криза мiстить у собi можливiсть «Професiйнi солдати моляться за мир, але сподiваються на вiйну». Що означае цей вислiв? Те, що солдати моляться за мир, бо вiйна е жахливою: будь-яка свiдома людина бажае жити в мирi, до того ж настiльки довго, наскiльки це можливо. Солдати не виняток. Але тiльки пiд час вiйни, у критичнi моменти на полi бою можна отримати нагороду i швидко просунутися по службi. Професiйнi солдати глибоко в душi сподiваються на вiйну, бо тодi вони зможуть продемонструвати свiй потенцiал i матимуть можливiсть отримати вище звання. Вiктор Франкл [5 - Вiктор Емiль Франкл (1905–1997) – всесвiтньо вiдомий австрiйський психiатр та фiлософ. Автор теорii сенсу життя, засновник логотерапii. Украiнською видано книжку: Вiктор Франкл. Людина в пошуках справжнього сенсу. Психолог у концтаборi. – Х.: Клуб сiмейного дозвiлля, 2016.], який пережив Освенцим [6 - Тобто ув’язнення в нацистському концтаборi Аушвiц поблизу мiста Освенцим у Польщi.] пiд час Другоi свiтовоi вiйни i заснував логотерапiю, влучно написав: «Остання найбiльша свобода – це свобода обирати власне ставлення до обставин за будь-яких умов». Мiй друг, керiвник вищоi ланки, чия компанiя менше нiж за рiк пережила спад продажiв на 40 % i зазнала потрясiнь вiд рiзких змiн в економiцi, якось розповiв менi, як вiн особисто пiдтримував позитивний настрiй щодня. Вiн сказав: «Щоранку, коли я прокидався, я мав прийняти рiшення. Я мiг бути щасливим, або дуже щасливим. Тому я вирiшив, що сьогоднi я буду дуже щасливим, i я дозволю цьому настрою направляти мене впродовж дня, незалежно вiд того, що вiдбуваеться». Отже, ви також можете обрати, як саме ви будете ставитися до будь-яких обставин. Ви можете вирiшити бути позитивним, конструктивним i далекоглядним. Ви можете дивитися на кожну кризу як на «нагоду», навiть якщо зараз для вас це лише можливiсть зростати, дозрiвати й набиратися сил. І, можливо, якраз у результатi кризи ви отримаете «пiдвищення у званнi на полi бою», яке залишатиметься з вами на все життя. Ласкаво просимо до ХХІ столiття! Роздiл 1 Серце лiдера Лiдерство е единим найбiльш важливим фактором успiху або невдачi компанii чи бiзнесу. Ваша здатнiсть рушити вперед i повести власний бiзнес до успiху в умовах конкурентного ринку е водночас i необхiдною, i незамiнною. Чим кращим лiдером ви станете, тим бiльшого успiху досягнете на кожнiй дiлянцi вашого пiдприемства. На щастя, лiдерами стають, а не народжуються. Як написав Пiтер Друкер, «можуть iснувати природженi лiдери, але iх настiльки мало, що вони не вiдiграють значимоi ролi у загальнiй картинi свiту». Лiдери в основному створюють себе самi, тобто самотужки розвивають власнi лiдерськi якостi. Вони працюють над собою постiйно, навчаються, зростають, i з роками стають все бiльш здiбними та компетентними. Лiдерами, як правило, стають тодi, коли виникае ситуацiя, що вимагае лiдерських навичок керiвництва. Наприклад, менеджер може успiшно працювати, виконуючи своi обов’язки протягом багатьох рокiв i добре справлятися зi своею роботою. Але з настанням кризи, коли потрiбнi лiдерськi навички, лiдер виходить вперед, бере на себе вiдповiдальнiсть i опановуе ситуацiею. Вiн або вона стае iншою людиною i виконуе iншу роль. Дотримуйтеся правил Генерал Норман Шварцкопф [7 - Норман Шварцкопф (1934–2012) – американський военачальник. Очолював Багатонацiональнi сили пiд час вiйни в Перськiй затоцi 1991 року. Нагороджений вищою громадянською нагородою США – Золотою медаллю Конгресу.] розповiдае про свiй перший досвiд керiвництва в Пентагонi. Старший офiцер сказав йому, що все, що йому потрiбно для бездоганного виконання дорученоi роботи, – це дотримуватися правила 13. Тодi Шварцкопф запитав: – Що таке правило 13? І його командир вiдповiв: – Коли вас призначають командиром, берiть ситуацiю пiд контроль! Шварцкопф (тодi ще полковник) запитав: – А пiсля того як я взяв ситуацiю пiд контроль, як менi приймати рiшення? Його командир вiдповiв: – Просто. Використовуйте правило 14. І коли полковник Шварцкопф запитав, що це за правило, почув у вiдповiдь: – Дiйте належним чином! Це прекраснi iдеi i для вас. Коли вас призначають керiвником, берiть ситуацiю пiд контроль, i навiть якщо у вас е сумнiви щодо того, що робити, просто дiйте належним чином. Лiдерство вимагае характеру Лiдерство – це головним чином ви, а не вашi вчинки. Ваша здатнiсть розвинути в собi риси ефективного лiдера i е квiнтесенцiею того, що потрiбно, щоб стати лiдером. Ця особливiсть бiльш важлива для досягнення успiху як керiвника, нiж будь-який iнший фактор. Одне з великих правил особистiсного розвитку стверджуе: «Те, чому ви придiляете найбiльше уваги, стае важливим i впливае на ваш досвiд та характер». Ви стаете бiльш ефективним день у день, коли думаете i дiете, спираючись на фундаментальнi риси, що ними вирiзнялися лiдери протягом столiть. Ви програмуете цi властивостi у собi як iндивiдi, у власнiй поведiнцi, постiйно придiляючи iм увагу. Ви навчаетеся цих якостей, практикуючи iх у своiй щоденнiй дiяльностi як особистiсть i як лiдер у вашiй органiзацii. Чим бiльше ви стаете лiдером у душi, тим бiльш ефективними е всi вашi заходи як керiвника. Ви стаете кращим керманичем, думаючи в той самий спосiб, що й iншi лiдери. Сiм рис лiдера За минулi роки було проведено близько трьох тисяч дослiджень, спрямованих на виявлення ознак успiшних лiдерiв, насамперед блискучих полководцiв, якi отримали перемогу у вирiшальних битвах усупереч усiй напрузi театру военних дiй, – тобто тих, хто дiяв за обставин, найбiльш близьких до сучасних ринкових умов. Було визначено понад 50 властивостей, важливих для лiдерства. Але серед них видiляються сiм рис, що здаються бiльш важливими за iншi. Гарна новина полягае в тому, що кожнiй iз цих рис можна навчитися i засвоiти ii шляхом практики та повторення. 1. Далекогляднiсть – найголовнiша ознака лiдера Лiдери – далекогляднi. Вони здатнi побачити майбутне. У них е чiтке i захоплююче уявлення про шлях, яким вони збираються рухатися, i мету, якоi вони збираються досягнути. Ця якiсть вiдрiзняе iх вiд менеджерiв. Умiння бачити перспективу перетворюе людину на особливу особистiсть. Завдяки далекоглядностi менеджер iз продажу, орiентований на транзакцiйний [8 - Транзакцiйний продаж базуеться на замовленнi клiента, тобто клiент замовляе, що йому потрiбно, а менеджер дае йому вiдповiдний товар чи надае необхiднi послуги.] продаж товарiв чи послуг, перетворюеться на трансформацiйного лiдера. У той час як менеджер просто виконуе свою роботу, лiдер встановлюе емоцiйний зв’язок зi своiми пiдлеглими. У часи стрiмких та бурхливих змiн корисно iнодi взяти «тайм-аут». Зупинiть годинник. Розслабтеся. Придiлiть певний час думкам про те, ким ви е, чого прагнете, куди рухаетеся, i яке майбутне ви хочете створити для себе i своеi органiзацii. У своiй книзi «Змагаючись за майбутне» (Competing for the Future) Герi Гамел та Коiмбатур Крiшнарао Прагалад [9 - Герi Гамел – професор стратегiчного та мiжнародного менеджменту Лондонськоi школи бiзнесу. Коiмбатур Крiшнарао Прагалад – професор дiлового адмiнiстрування, корпоративноi стратегii та мiжнародного бiзнесу в Школi бiзнесу Мiчиганського унiверситету.] наголошують на ключовiй ролi «намiрiв щодо майбутнього» для успiху в бiзнесi. Вони пояснюють, що чим чiткiше ви уявляете собi майбутне, яке хочете створити, тим легше вам буде приймати щоденнi рiшення, спрямованi на досягнення цього майбутнього. Щоб залишатися спокiйним i зосередженим пiд час швидких змiн, ви як лiдер маете постiйно ставити собi два запитання: «Що ми намагаемося зробити?» i «Як ми намагаемося це зробити?». Ви повиннi грати у власну гру, а не дозволяти несподiваним невдачам та труднощам збити вас iз нiг. Для цього необхiдно створити чiтке бачення мети для себе й органiзацii та подiлитися цим баченням iдеального майбутнього з людьми, якi дивляться на вас i розраховують на вас як на керiвника. Створення бачення Почнiть з особистих цiнностей. У якi органiзацiйнi принципи бiзнесу ви вiрите i за якi з них ви боретеся у власнiй органiзацii? Якi основнi цiнностi та переконання пiдбадьорюють та мотивують вас? Зрештою, якими е переконання, що iх ваша компанiя практикуе i втiлюе у своiй дiяльностi? Рiзниця мiж лiдерами та звичайними людьми полягае в тому, що першi мають чiткi переконання i не йдуть на компромiс за жодних обставин. Звичайнi люди мають розпливчастi або нечiткi принципи i йдуть на компромiси заради короткостроковоi вигоди. На пiдставi особистих цiнностей намалюйте собi iдеальне майбутне для вашого бiзнесу. Уявiть, що маете час, грошi, всi необхiднi знання та досвiд, людей i ресурси – все, що потрiбно. Яким за таких умов буде ваш бiзнес? Тiльки-но цiнностi будуть визначенi й iдеальне майбутне проясниться, окреслiть мiсiю вашоi компанii, тобто детально опишiть, чого ви прагнете досягти. Будьте конкретними. «Наша мiсiя полягае в тому, щоб пропонувати продукцiю найвищоi якостi i внаслiдок цього зростати зi швидкiстю 20 % на рiк у сферi продажiв та прибутку» звучить краще, нiж «Наша мiсiя – пропонувати чудовi продукти у дусi iнновацii та пiдприемництва». Крiм конкретноi мiсii, ви повиннi усвiдомлювати також основну мету вашоi компанii, тобто розумiти, навiщо вона iснуе, який внесок робить у пiдвищення добробуту споживачiв. Мета вашоi компанii дуже важлива. Це справжнiй мотив iснування вашого пiдприемства на ринку. Упевненiсть у добропорядностi вашоi мети – це те, що дае вам можливiсть вперто рухатися, незважаючи на проблеми й труднощi. Це те, що пiдштовхуе i надихае працiвникiв на додатковi зусилля, щоб пройти зайву милю. Фрiдрiх Нiцше сказав: «Людина може витримати яке завгодно щось, якщо мае достатньо вагоме навiщо». Це «навiщо» е емоцiйною складовою лiдерства i завжди визначаеться тим, як ви i ваша органiзацiя обслуговуете клiентiв i який внесок робите у iхнi життя та добробут. Це те, чим вашi продукти або послуги насправдi покращують життя й роботу споживачiв. Нарештi, лiдери – це люди, орiентованi на досягнення мети. Встановiть конкретнi, вимiрнi, обмеженi в часi цiлi й показники, яких ви мусите досягнути, щоб перемiститися з тiеi точки, де ви е зараз, у ту, куди нацiленi з вашою органiзацiею в майбутньому. У будь-якому випадку яснiсть мае важливе значення. Можливо, найважливiший внесок, який ви можете зробити для вашоi органiзацii в перiод швидких змiн за умов ринковоi конкуренцii, – це допомогти всiм зберiгати спокiй, ясний розум, цiлеспрямованiсть i зосередженiсть на цiнностях, баченнi, мiсii, цiлях та завданнях вашоi компанii. Це вiдправна точка великого лiдерства. 2. Мужнiсть: друга якiсть, притаманна лiдерам «Смiливiсть по праву вважаеться головною з чеснот, бо вiд неi залежать всi iншi» (Вiнстон Черчилль). Генерал Дуглас Мак-Артур [10 - Дуглас Мак-Артур (1880–1964) – вiдомий американський военачальник. У Першу свiтову вiйну прославився надзвичайною хоробрiстю. Не носив каски i газовоi маски, проте неодноразово пiдiймав солдат в атаку. Вiн був наймолодшим дивiзiйним командиром, попри це до кiнця Першоi свiтовоi отримав чотири Срiбнi Зiрки за виняткову вiдвагу в бою. У Другiй свiтовiй вiйнi прийняв командування союзними вiйськами на Тихоокеанському театрi военних дiй. Йому капiтулювала Японiя, а японцi назвали його «некоронований iмператор». Головнокомандувач вiйськ ООН на Далекому Сходi пiд час вiйни в Кореi.] одного разу написав: «У життi немае гарантiй; е лише можливостi». Така риса, як смiливiсть – це готовнiсть узяти на себе ризики на шляху до досягнення власних цiлей, не маючи жодних гарантiй успiху. Тому що нi в життi, нi в бiзнесi немае жодноi стабiльностi, тож будь-яке ваше зобов’язання, будь-яка вчинена дiя передбачае i певний ризик. Тому смiливiсть – зовнiшнiй iдентифiкатор рис справжнього лiдера. Справа в тому, що майбутне належить любителям ризикувати, а не тим, хто шукае безпеки. Майбутне належить лiдерам, якi готовi вийти iз зони комфорту, пiти на неминучий ризик, такий необхiдний для життя i процвiтання пiдприемства у будь-якiй економiчнiй ситуацii. Смiливiсть означае готовнiсть розпочинати дii без жодних гарантiй. Семюел Джонсон [11 - Семюел Джонсон (1709–1784) – видатний англiйський критик та лексикограф, доктор Оксфордського унiверситету. Як критик пiд вигаданими iменами друкувався в «Журналi джентльмена» (The Gentleman’s Magazine) та багатьох iнших виданнях. Уклав тлумачний словник англiйськоi мови. Видавав журнал «Бурлака» (Rambler). Його передмова до зiбрання творiв Шекспiра кардинально вирiзнялася з-помiж тогочасноi класичноi критики. Написав низку фiлософських творiв, а також десятитомний «Життепис найважливiших англiйських поетiв», який досi вважаеться найдотепнiшим твором XVIII столiття.] писав: «Якщо спершу поставити за мету спростувати всi можливi «але», то до спроби справа так i не дiйде». Чим довше ви будете збирати iнформацiю та дослухатися думок iнших людей перед прийняттям важливого рiшення, тим бiльш iмовiрно, що вашi висновки будуть правильними. Але ви нiколи не зможете цiлком усунути елемент ризику. Вiн iснуватиме завжди. Смiливiсть – ключ до перемоги Фрiдрiх Великий [12 - Фрiдрiх ІІ Великий (1712–1786) – король Пруссii з 1740 року. Увiйшов до iсторii як видатний завойовник i успiшний полководець, який не боявся стати на чолi власного вiйська. За його правлiння територiя Пруссii збiльшилася майже удвiчi. Інiцiатор першого розподiлу Польщi. Пiд його керiвництвом Пруссiя стала п’ятою европейською великою державою, економiчно сильною та полiтично реформованою.], вiдомий своею схильнiсть атакувати противника, усупереч мiзерним шансам на перемогу, казав: «L’audace! L’audace! Y toujours l’audace!» («Смiливiсть! Смiливiсть! І завжди смiливiсть!») Роберт Грiн [13 - Роберт Грiн (р. н. 1959) – культовий американський письменник, публiцист, блогер.] у своiй книзi «Закони влади» (The Laws of Power) сказав: «Завжди будьте смiливими. Смiливiсть час вiд часу обертатиметься неприемностями, але щоб виборсатися з них, вам знадобиться ще бiльше смiливостi». Щоб залишатися мужнiми й смiливими в реальному життi, слiд постiйно думати про те, що можна зробити. Ви мусите практикуватися в тому, що називаеться «безперервним наступом». Наважуватися йти вперед за будь-яких обставин. Безперервно й наполегливо рухаючись до мети, ставити себе у вигiдне положення. І чим бiльше ви орiентуватиметеся на конкретнi дii, тим дужче зростатиме ваша впевненiсть i тим iмовiрнiше ви робитимете правильнi речi у правильний час, що й приведе вас до перемоги. Не здавайтеся Суттевою складовою мужностi е «мужня витримка», тобто вмiння тримати курс i не капiтулювати, коли здаеться, що немае жодного прогресу або коли справи йдуть не на вашу користь. Пiсля будь-якого великого наступу приходить час, коли справи сповiльнюються, коли видаеться, що нiчого не вiдбуваеться, немае анi перемог, анi поразок. У цей перiод багато людей втрачають мужнiсть i вiдступають чи капiтулюють, або, що ще гiрше, борються впiвсили. Але лiдер, який вирiшив дiяти за планом, продовжуе наполегливо досягати свого, доводити справу до кiнця, i рухатися вперед iз тим самим завзяттям та енергiею, з якою почав. 1941 року, у найпохмурiшi днi Другоi свiтовоi вiйни, члени кабiнету Вiнстона Черчилля спонукали його «укласти мир» з Гiтлером. Черчилль навiдрiз вiдмовився розглядати таку iдею. Вiн виголосив свою знамениту промову, що завершилася хвилюючими словами: «Ми нiколи не здамося!» Коли його запитали у приватному порядку, чому вiн був настiльки непохитним, адже перевага ворожих сил була очевидною, вiн вiдповiв: «Тому що я вивчаю iсторiю. А iсторiя свiдчить про те, що коли ви тримаетеся досить довго, щось неодмiнно вiдбуваеться». Ця розмова вiдбулася у листопадi 1941 року. 7 грудня 1941 року японцi скинули бомби на Перл-Гарбор. За два тижнi пiсля цього Гiтлер оголосив вiйну Сполученим Штатам, i тi разом зi своею промисловою потужнiстю виступили на боцi Англii, змiнивши хiд iсторii. Вирiшальне випробування Вирiшальною перевiркою вашоi мужностi як лiдера е те, як добре ви зможете працювати в умовах кризи. Криза – це единий неминучий та невiдворотний фактор у життi лiдера. Це час випробувань. Ваша здатнiсть добре функцiонувати в умовах кризи багато в чому визначае успiх або невдачу вашоi органiзацii. У школi цьому не навчають. Цей навик розвиваеться тiльки тодi, коли ви насправдi стикаетеся з кризою – реальною надзвичайною ситуацiею з потенцiйними збитками. Однiею з особливостей, яку я зауважив, протягом багатьох рокiв спiлкуючись iз лiдерами, е те, що, коли вони стикаються з якоюсь кризою, несподiваним поворотом подiй або невдачею, вони вiдразу стають спокiйними. Роблять глибокий вдих i свiдомо сповiльнюються. Час навчив iх: чим спокiйнiшими вони залишаються в умовах кризи, тим краще можуть думати, аналiзувати i приймати рiшення. Криза – це справжнiй час випробувань для лiдерства. Пiд час кризи ви демонструете, хто ви е, i кожен бачить, з чого ви «зробленi». Ключ до ефективноi роботи пiд час кризи полягае в тому, щоб заздалегiдь вирiшити, що, незалежно вiд того, що вiдбуваеться, ви будете залишатися спокiйними, холоднокровними та врiвноваженими. Ви заздалегiдь вирiшуете, що не станете сердитися або засмучуватися. Ви отримаете необхiдну вам iнформацiю, приймете потрiбнi рiшення i скористаетеся необхiдними заходами. Це ознака справжнього лiдерства. 3. Чеснiсть – риса видатних людей та лiдерiв, яка викликае найбiльшу повагу й захоплення На кожному засiданнi щодо стратегiчного планування, якi я проводив для великих та малих корпорацiй, першочерговою цiннiстю, з якою погоджувалися керiвники усiх компанiй, була чеснiсть. Вони всi сходилися на тому, що важливо залишатися повнiстю чесним в усьому, що вони роблять, як всерединi компанii, так i за ii межами. Кiлька рокiв потому, як усi керiвники, учасники такого засiдання, погодилися, що чеснiсть е найбiльш важливою з усiх цiнностей у компанii, голова вiдомства, один iз найбагатших людей Америки, зробив заяву, яку я нiколи не забуду. Вiн сказав: «Менi здаеться, що чеснiсть сама по собi не е цiннiстю; це просто та цiннiсть, яка гарантуе усi iншi». У своему бестселерi «Переможцi нiколи не обманюють» (Winners Never Cheat) Джон Гантсмен [14 - Джон Гантсмен – засновник i голова хiмiчноi компанii Huntsman Corporation, яка першою у свiтi почала випускати пластиковi пляшки, контейнери тощо. Учасник списку найбагатших американцiв Forbes 400 у 2007 роцi. Свого часу Джон Гантсмен був помiчником президента Рiчарда Нiксона i, за його власним визнанням, залишився чи не единим спiвробiтником президентськоi команди, який не постав перед судом пiсля Уотергейту. Заснував i спонсоруе Гантсменiвський iнституту раку в Солт-Лейк-Сiтi.], який розпочав свiй хiмiчний бiзнес iз нуля i перетворив його на компанiю вартiстю в 12 мiльярдiв доларiв, пише: «У життi чи бiзнесi не iснуе найкоротших шляхiв з моральноi точки зору. Але iснуе три категорii людей: неуспiшнi, тимчасово успiшнi, а також тi, хто досягае успiху i залишаеться успiшним. Вiдрiзняе iх характер». Основою чесностi е правдивiсть. Чеснiсть вимагае, щоб ви завжди говорили правду, всiм людям, у будь-якiй ситуацii. Правдивiсть – це фундамент довiри, необхiдний для успiху будь-якого бiзнесу. Стiвен Ковi [15 - Стiвен Рiчард Ковi (1932–2012) – американський письменник, пiдприемець, фахiвець iз питань управлiння. У 1996 роцi видання Time включило Стiвена Ковi до перелiку 25 найвпливовiших американцiв. Найбiльш вiдома його книжка «Сiм навичок високоефективних людей» (The Seven Habits of Highly Effective People). Було продано понад 15 млн копiй по всьому свiту, бестселер перекладено 38 мовами.] говорить, що для того, щоб заслужити довiру iнших людей, ви повиннi бути «вартим довiри». Уявiть собi, що все, що ви робите чи говорите, буде публiкуватися у мiсцевiй газетi. Завжди кажiть правду, чого б це вам не вартувало, бо цiна неправди буде набагато вищою. Джек Велч [16 - Джек Велч (р. н. 1935) – американський бiзнесмен, у минулому генеральний директор компанii General Electric. Легендарним стало його звiльнення з компанii у 2001 роцi: Велчу надали рекордну компенсацiю вiд керiвництва у зв’язку з вiдставкою. Розмiр його «золотого парашута» становив $ 417 млн. Наразi е радником невеликоi групи CEO, що входять до Fortune 500.] каже, що вiдсутнiсть правдивостi, або, говорячи його словами, «вiдвертостi», може зруйнувати будь-який бiзнес. «Брак вiдвертостi, в основному, стае на завадi розумних iдей, швидких дiй, а також не дае корисливим людям реалiзуватися. Цей недолiк вбивае». Базовою складовою надiйностi е дотримання обiцянок. Ви повиннi давати обiцянки виважено, навiть неохоче, але якщо ви щось пообiцяли, ви мусите дотримуватися слова. Природним наслiдком особистоi чесностi е якiсна робота. Людина, яка чесна iз собою, завжди прагне до високоякiсного обслуговування клiентiв. Схоже, найкращi компанii прославилися високою якiстю товарiв та послуг, а також вiдзначилися найвищими внутрiшнiми етичними нормами. Принцип реальностi Коли Джек Велч був президентом General Electric, вiн давав iнтерв’ю журналу Fortune. Саме тодi його запитали, що вiн вважае найважливiшими принципами лiдерства. Велч вiдповiв, що найважливiшим, на його думку, е те, що вiн називае «принципом реальностi». Велч визначив цей принцип так: «Бачити свiт таким, як вiн е насправдi, а не таким, яким вам хотiлося б його бачити». Вiн прославився тим, що приходячи на нараду з розв’язання якоiсь проблеми, вiдразу ж запитував: «Якою е реальнiсть?» Принцип реальностi е практичним прикладом застосування такоi цiнностi як чеснiсть. Вiн вимагае правдивостi й чесностi. Вiн зобов’язуе приймати рiшення у простий спосiб, вiдповiдно до реальноi ситуацii, грунтуючись на фактах, а не надiях, побажаннях або припущеннях. Брати на себе вiдповiдальнiсть Чеснi лiдери – завжди вiдповiдальнi. Вони беруть на себе вiдповiдальнiсть, щоб отримати результати, задля досягнення яких iх найняли i призначили. Лiдери постiйно нагадують собi: «Я несу вiдповiдальнiсть». Лiдери кажуть: «Якщо це треба зробити, я готовий за це вiдповiсти». Лiдери вiдмовляються виправдовуватися, коли справи йдуть погано. Замiсть цього вони роблять все, щоб рухатися вперед. Вони не зациклюються на тому, що могло б статися; вони зосереджуються на тому, що можна було б зробити, щоб розв’язати конкретну проблему. Лiдери не звинувачують iнших людей у помилках. Вони визнають: «Вся вiдповiдальнiсть лежить на менi». 4. Скромнiсть: лiдери почуваються безпечно i достатньо впевнено, тому визнають заслуги iнших Найкращi лiдери – сильнi та рiшучi, але разом iз тим скромнi. Скромнiсть не означае, що ви слабкi або невпевненi в собi. Це означае, що ви достатньо свiдомi та твердi в переконаннях для того, щоб бачити заслуги iнших, не вiдчуваючи загрози для себе. Це означае, що ви готовi прийняти думку, що могли помилятися, визнати, що не можете мати вiдповiдей на всi питання. А отже, ви вiддасте належне тим, хто цього заслуговуе. Джим Коллiнз [17 - Джим Коллiнз (р. н. 1958) – бiзнес-консультант, екс-директор «Сi-Ен-Ен Інтернешнл», автор вiдомих книжок, присвячених менеджменту. Починав як викладач Стенфордського унiверситету, вiдтак заснував лабораторiю менеджменту в мiстi Боулдер. На пiдставi дослiджень лабораторii власне й з’явилися бестселери, якi стали наразi класикою дiловоi лiтератури.] так пише про найкращих лiдерiв: «Винагороджуючи тих, завдяки кому став можливим успiх компанii, вони дивляться у вiкно, а не у дзеркало». Скромнiсть приносить своi плоди. Ларрi Боссiдi, колишнiй генеральний директор Honeywell i автор книжки «Виконання обов’язкiв» (Execution), пояснив, чому скромнiсть робить вас бiльш ефективним лiдером: «Чим бiльше ви стримуете свое его, тим реалiстичнiше сприймаете проблеми. Ви вчитеся слухати i визнавати, що не маете вiдповiдi на всi питання. Ви показуете, що можете навчитися в будь-кого i в будь-який час. Ваша гордiсть не заважае вам збирати iнформацiю, яка необхiдна для досягнення найкращих результатiв. Вона не заважае вам роздiлити успiх з iншими. Скромнiсть дозволяе вам визнавати власнi помилки». Боссiдi дiзнався про рiзницю мiж скромнiстю i слабкiстю вiд своеi матерi, яка сказала йому: «Це не означае, що ти думаеш про себе гiрше; це означае, що ти думаеш про себе менше». Забудьте про свое его i натомiсть зосередьтеся на тому, що буде правильним для компанii. Не дозволяйте завищенiй самооцiнцi стати перешкодою на шляху до пошуку належних вiдповiдей та найкращих способiв розв’язування проблем. Не бiйтеся визнавати i використовувати сильнi сторони iнших. Джек Велч говорив, що завжди хотiв, щоб його оточували люди, розумнiшi за нього самого. Не вiрте, що скромнiсть пiдiрве ваш авторитет в очах iнших людей. Насправдi навпаки. Безвiдповiдальна зарозумiлiсть не вселяе довiри; довiряють скромним i впевненим у собi людям. Як пише колишнiй мер Нью-Йорка Рудi Джулiанi у своiй книзi «Лiдерство» (Leadership): «Лiдери усiх рангiв – керiвники компанiй, тренери, iнодi навiть мер – насмiлюються думати, що знаходяться там, де вони е, завдяки божественному втручанню. Коли ви потрапили на керiвну посаду, не думайте, що ви обранi Богом. Саме тодi слiд згадувати про свою скромнiсть, подумати – «Якi моi слабкi сторони?», «Як я можу iх врiвноважити?» Безперервне навчання Ознакою скромних лiдерiв е те, що вони постiйно прагнуть стати кращими. Вони нiколи не припиняють учитися. Вони не вiрять, що знають все, що потрiбно знати, що iм бiльше немае чого вчитися. Як сказав Пет Райлi [18 - Пет Райлi (р. н. 1945) – член Баскетбольноi Зали Слави, один iз найталановитiших тренерiв Нацiональноi баскетбольноi асоцiацii, президент команди «Майямi Хiт».] , тренер баскетбольноi команди: «Якщо ви не вдосконалюетесь, ви деградуете». Чарлi Джонс, бiзнесмен та оратор, часто казав: «За п’ять рокiв ви залишитеся незмiнними, тими ж людьми, що й сьогоднi, якщо не враховувати людей, яких ви зустрiнете, та книжок, що iх ви прочитаете». Навчайтеся в людей, з якими ви знайомитеся та працюете. Слухайте стiльки ж, скiльки ви говорите. І, як i належить будь-якому учневi, не бiйтеся сiдати за книжки. Як сказав Зiг Зiглар [19 - Зiг Зiглар (1926–2012) – лектор, бiзнес-консультант, письменник, фахiвець у сферi мережевого маркетингу. Був тричi удостоений почесних нагород Конгресу США за внесок у розвиток вiльного пiдприемництва Америки. Заснував i очолив Zig Ziglar Corporation. Розробив курс I CAN, який наразi викладаеться бiльш нiж у 3000 шкiл, сотнi компанiй використовують його книжки, аудiо- та вiдеокасети для навчання свого персоналу. Зiг – автор 17 книжок, 10 з яких стали свiтовими бестселерами.]: «Не всi читачi – лiдери, але всi лiдери – читачi». Читання для розуму те саме, що для тiла – фiзичнi вправи. Твердо вирiшiть вiдсьогоднi щоденно читати протягом 30–60 хвилин книжки, якi стосуються вашоi сфери дiяльностi. Такий обсяг дорiвнюватиме однiй книжцi на тиждень, 50 книжкам на рiк i 500 книжкам за 10 рокiв. Коли ви читаете i покращуете знання i навички у своiй галузi, ви швидко отримуете конкурентну перевагу над людьми, якi залишаються менш iнформованими. 5. Передбачливiсть: лiдери мають здатнiсть дивитися в майбутне i передбачати, що може статися Неперевершенi лiдери – це хорошi стратеги. Вони мають здатнiсть дивитися вперед, з певною точнiстю передбачати напрями, в яких будуть розвиватися промисловiсть i ринки. Лiдери мають здатнiсть прозирати тенденцii задовго до своiх конкурентiв. Вони постiйно запитують: «Куди рухаеться ринок, судячи з того, що вiдбуваеться вже сьогоднi? Що, найiмовiрнiше за все, буде за три мiсяцi, пiвроку, рiк або два роки?» Через невпинну конкуренцiю вижити на ринку можуть лише тi лiдери й органiзацii, якi точно передбачать його майбутне. Тiльки далекогляднi лiдери можуть отримати «перевагу першопрохiдця». Лiдери добре володiють тим, що я називаю екстраполяцiйним мисленням. Вони мають здатнiсть точно пророкувати, що може статися в майбутньому, опираючись на те, що коiться саме зараз. Вони точно прогнозують наслiдки власних дiй i наслiдки змiн, що вiдбуваються на сучасному ринку. Вириватися вперед Екстраполяцiйне мислення та далекогляднiсть лiдерiв охоплюють усi аспекти бiзнесу. Чого хочуть вашi клiенти, що iм потрiбно, за що вони готовi платити сьогоднi? Виходячи з поточних тенденцiй, якi види продукцii та послуг будуть користуватися попитом у майбутньому? Що вам доведеться змiнити, опираючись на своi поточнi результати, щоб гарантувати, що вашi продукти i послуги i завтра точно вiдповiдатимуть бажанням клiентiв? Один iз ключових аспектiв далекоглядностi – це вмiння передбачити кризу. Лiдери дивляться у майбутне i питають: «Що може поставити пiд загрозу виживання мого бiзнесу?» Лiдери у деталях розмiрковують про прийдешне. Вони думають про те, що може статися. Вони мудрують над тим, чого намагаються досягти сьогоднi, i над тим, що може завадити iхнiм планам завтра. Лише лiдери можуть зважувати майбутне. Це одне з iхнiх першочергових завдань. Нiхто iнший в органiзацii не ставить перед собою завдання з таким ступенем орiентацii на майбутне. Чим бiльша точнiсть передбачення, з якою лiдери провiщають iмовiрнi наслiдки своiх дiй i змiн на ринку, тим бiльшим буде успiх бiзнесу. Якi найгiршi з можливих речей можуть трапитися з вашим бiзнесом у найближчi мiсяцi й роки? Що з них найбiльше загрожуе виживанню вашого бiзнесу? І що ви можете зробити сьогоднi, щоб цi найгiршi з потенцiйних подiй не вiдбулися? Чим бiльше ви зберете iнформацii i з бiльшою кiлькiстю людей поспiлкуетеся, тим виразнiше уявите прийдешнi умови. Чим бiльше буде у вас ясностi щодо майбутнього, тим вдалiшi рiшення ви зможете прийняти, щоб вжити заходи для захисту вiд iмовiрних криз або скористатися можливими нагодами. Один iз найкращих iнструментiв, який допомагае лiдерам передбачати як кризи, так i можливостi, називаеться сценарним плануванням. У довгостроковiй перспективi вашу компанiю може спiткати широкий спектр проблем, невдач та неприемних сюрпризiв. Сценарне планування допоможе вам подумати про те, що може пiти не так, щоб пiдготуватися до майбутнього сьогоднi. Пiд час цього процесу розробляються три або чотири докладних сценарii того, що буде з вашою компанiею та ii середовищем за 5, 10 або 20 рокiв (кiлькiсть рокiв залежить вiд того, наскiльки швидко змiни можуть iстотно вплинути на вашу галузь). Кожен сценарiй наповнюеться деталями; ви описуете не тiльки вашу лiнiю продуктiв, клiентiв та конкурентiв, а й усi екологiчнi чинники, якi можуть вплинути на ваш бiзнес, а також можливi новi федеральнi правила. Пiсля того як ви склали сценарii, можна вжити короткострокових заходiв для того, щоб пiдготуватися до iмовiрного розвитку подiй. Наприклад, один зi сценарiiв передбачае, що ваш конкурент може почати продавати продукцiю за цiною нижчою, нiж у вас. У цiй ситуацii що вам потрiбно зробити, щоб знизити витрати i збiльшити цiннiсть вашого продукту? За допомогою сценарного планування ви можете передбачити найгiрше, що може трапитися з вашою компанiею i вплинути на здатнiсть пiдприемства виживати на ринку. Пiзнiше варто скласти план iз детальною стратегiю на той випадок, якщо одна з цих подiй матиме мiсце. 6. Зосередженiсть: здатнiсть спрямовувати особистi та корпоративнi сили й ресурси у найбiльш важливу дiлянку Лiдери завжди орiентованi на потреби компанii та поточну ситуацiю. Вони зосереджуються на результатах, тобто на цiлях, яких повиннi досягнути сам лiдер, його пiдлеглi та компанiя в цiлому. Лiдери концентрують увагу на власних сильних сторонах та перевагах своеi команди. Вони фокусуються на «плюсах» органiзацii, на тому, що компанiя робить найкраще, задовольняючи вимоги клiентiв на конкурентному ринку. Для високоi продуктивностi компанii вам як лiдеровi необхiдно вживати заходiв i домагатися, щоб кожен працював зосереджено i з найбiльшою користю витрачав свiй час. Існуе природна тенденцiя: люди вдома i на роботi схильнi до ентропii, тобто до розтрати енергii i «зосередженостi на другорядних речах». Як сказав Гете, «найбiльш важливi речi нiколи не повиннi залежати вiд дрiб’язкових». Завдання лiдера полягае в тому, щоб допомогти кожнiй людинi в компанii з лазерною точнiстю зосередитися на найбiльш цiнних речах, якi можуть призвести до зростання пiдприемства. І, звичайно, лiдер мусить надихати власним прикладом. Лiдер повинен бути мiрилом для наслiдування. Якщо ви хочете, щоб усi концентрувалися на тiй дiяльностi, що мае найбiльше значення, то ви мусите робити те саме, щогодини i щодня. Як дiзнатися, що мае найвищу цiннiсть? Вiдповiдь на це питання залежить вiд ваших основних професiйних якостей i основних напрямiв дiяльностi вашоi органiзацii. Почнiмо з ваших особистих професiйних компетенцiй; що вам вдаеться робити найкраще? Якi спецiальнi навички та здiбностi забезпечили ваш особистий успiх на сьогоднi? Чи iснуе щось, що можете добре зробити ви i тiльки ви, що мае, в разi успiху, справжне значення для вашоi органiзацii? Якi основнi напрями дiяльностi вашоi органiзацii? Що ваша компанiя робить найкраще? У чому вона перевершуе своiх конкурентiв? У яких площинах ви е визнаним лiдером своеi галузi? Якими цi площини мають бути у майбутньому? Якi вашi найприбутковiшi та найбiльш успiшнi продукти i послуги? Хто з ваших спiвробiтникiв найкращий i найпродуктивнiший? Якими е вашi найважливiшi ринки i хто вашi найцiннiшi клiенти? Зосередженiсть на майбутньому Лiдери, перш за все, орiентованi на розв’язування проблем, а не на пошук винних. Бiльшу частину часу вони зайнятi обмiрковуванням рiшень. Вони думають про те, що може бути зроблено негайно, щоб вирiшити ситуацiю, а не хто що зробив i кого, в першу чергу, можна звинуватити у проблемi. Лiдери зосереджуються на майбутньому, на можливостях та дiях завтрашнього дня, а не на проблемах та труднощах учорашнього. Лiдери не скаржаться i не критикують. Вони залишаються позитивними i концентруються на своiх цiлях та цiлях органiзацii. Один iз шляхiв збереження спокою i ясностi розуму – це вiдмова вiд тривоги й гнiву через речi, якi ви не можете змiнити. У бiльшостi випадкiв ви не здатнi змiнити подiю, що вже минула. Якщо молоко збiгло, ви нiчого вже не можете вдiяти. Замiсть цього зосередьте своi дорогоцiннi розумовi та емоцiйнi сили на тому, що може бути зроблено, i на тому, що можуть зробити iншi, щоб конструктивно впоратися iз ситуацiею i розв’язати цю проблему сьогоднi. Єдиним справжнiм засобом вiд тривоги е цiлеспрямований рух уперед. Як лiдер ви маете бути настiльки зайнятим рiшеннями проблем, майбутнiм, щоб у вас геть не лишалося часу на думки про минулi невдачi й на роздуми, як цього можна було б уникнути. 7. Спiвпраця: умiння працювати з iншими мае важливе значення для ефективного лiдерства Ваша здатнiсть змусити всiх працювати i ладнати один з одним мае важливе значення для вашого успiху. Пiзнiше на сторiнках цiеi книжки ми поговоримо про базовi критерii побудови ефективноi команди. Пам’ятайте: лiдерство – це здатнiсть змусити людей працювати на вас тому, що вони цього хочуть. Тут застосовуеться правило 80/20: 20 % спiвробiтникiв забезпечують 80 % результатiв. Ваша здатнiсть вибрати цих людей, а потiм добре працювати з ними щодня мае важливе значення для нормального функцiонування органiзацii. Досягайте спiвпрацi з iншими, взявши на себе зобов’язання постiйно пiдтримувати хорошi стосунки з кожною важливою особою. Коли потрiбно буде виконати якесь завдання, ви завжди матимете вибiр: виконати ii самому чи доручити комусь iншому. Чому ви вiддасте перевагу? Ви стаете тим, про що думаете Найважливiше правило, що лежить в основi будь-якоi релiгii, психологii, фiлософii, стверджуе: «Ви стаете тим, про що думаете переважну частину часу». Найбiльше лiдери думають про якостi лiдерства i про те, як застосовувати iх щодня. Лiдери мають чiтке уявлення про те, куди вони йдуть, i вони передають це бачення всiм, хто iх оточуе. Лiдери мають смiливiсть ризикувати, щоб рухатися вперед, стикатися з небезпекою без гарантiй на успiх. Лiдери поряднi. Вони поводяться з усiма чесно i прямолiнiйно. Вони кажуть правду, i завжди дотримують свого слова. Лiдери скромнi. Вони досягають результатiв, використовуючи сильнi сторони та знання тих, хто iх оточуе. Вони вмiють слухати i знають, як навчатися. Лiдери далекогляднi. Вони постiйно дивляться вперед i передбачають, що може статися. Вони вживають рiзних заходiв для того, щоб захиститися вiд можливих змiн i щоб скористатися потенцiйними нагодами. Лiдери зосереджуються на важливих речах. Вони спрямовують свiй час та ресурси, а також час та ресурси компанii на дiяльнiсть, що мае найбiльше значення. Лiдери вмiють спiвпрацювати з iншими. Вони ставляться до тих, хто iх оточуе, iз симпатiею та поважають iх. Вони роблять усе, щоб добре ладити з ключовими персонами, вiд яких залежить компанiя. Вони дiйсно вважають, що люди – це iхнiй найцiннiший актив. Найкращi компанii мають найлiпших лiдерiв. Компанii, що йдуть за ними, мають лiдерiв, якi ще не настiльки вправнi. Що ж до компанiй, що стоять ще нижче, вони у цi неспокiйнi часи, на жаль, перебувають на шляху до банкрутства. Найважливiший внесок, який ви можете зробити для вашоi компанii, – це бути лiдером, брати на себе вiдповiдальнiсть за результати i смiливо рухатися вперед. Роздiл 2 Лiдери себе знають «Ви або робите крок уперед, щоб зростати, або крок назад, щоб залишатися у безпецi».     Абрагам Маслоу Чим краще ви знаете i розумiете себе, тим кращими будуть прийнятi вами рiшення та отриманi результати. Яку найбiльш важливу й цiнну роботу ви виконуете? Це обмiрковування. Якiсть вашого мислення визначае якiсть вашого вибору та рiшень. Якiсть ваших рiшень, у свою чергу, визначае якiсть ваших дiй. Якiсть ваших дiй визначае якiсть ваших результатiв, а якiсть ваших результатiв визначае майже все, що вiдбуваеться з вами, особливо у бiзнесi. Одним iз найбiльш важливих слiв, на яке слiд звернути увагу, розмiрковуючи про власну дiяльнiсть, е слово наслiдки. Дiя особливо важлива, якщо може викликати серйознi потенцiйнi наслiдки. Дiя не важлива, якщо ii потенцiйнi наслiдки незначнi або iх взагалi немае. Ваше мислення, а також дii, до яких ви вдаетеся, спираючись на власнi мiркування, можуть мати неабиякi наслiдки. Вашi рiшення запровадити новий продукт або послугу, найняти чи звiльнити ключову особу, або iнвестувати в конкретну галузь – всi вони можуть мати серйознi результати. Мабуть, найбiльш потужним стимулятором хорошого мислення е цiлеспрямованi питання, якi змушують аналiзувати й вирiшувати, чого саме ви хочете i що ви збираетеся робити для досягнення мети. Вiдповiдi на наступнi запитання не лише допоможуть вам зосередитися на ваших цiлях та прагненнях; вони допоможуть краще пiзнати, хто ви е i що для вас е насправдi важливим. Цi питання як особистi, так професiйнi. Успiшний лiдер, перш за все, е успiшною людиною. Найкращi лiдери встановлюють прiоритети i цiлi не тiльки для професiйного, а й для особистого життя. І в професiйному, i в особистому життi вони чiтко знають, чого хочуть, ким вони е, хто i що е для них важливим, куди i чому вони рухаються, якi сильнi i слабкi сторони будуть допомагати або заважати iм пiд час просування вперед. Найкращi лiдери – це цiлiснi, заглибленi у себе, здоровi люди, якi у професiйному та особистому життi спираються на однi й тi самi правила. Звернiть увагу на наведенi нижче запитання. Якщо ваша вiдповiдь на будь-яке з них хибна – якщо ви, наприклад, маете неправильнi прiоритети або недостатньо добре знаете своi сильнi та слабкi сторони або вирiшили розвивати не тi навички – це саме по собi може призвести до того, що ви робитимете помилковий вибiр або прийматимете хибнi рiшення, а це, у свою чергу, завадить вам досягати результатiв, яких вiд вас очiкують. Дайте вiдповiдь на такi питання: 1. Яку посаду ви зараз займаете? ____________________ ____________________ 2. Якi три найважливiшi речi ви робите у своiй дiяльностi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 3. Як ви вимiрюете результати, успiх у вашiй роботi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 4. Якi особливi вмiння i таланти ви маете? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 5. Якi завдання ви виконуете якнайкраще? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 6. Якi три найважливiшi цiлi ви ставите у роботi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Якi конкретнi дii ви могли б виконати зараз же заради досягнення цих цiлей? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 7. Якi вашi три найважливiшi цiлi у особистому життi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Якi конкретнi дii ви могли б виконати зараз же заради досягнення цих цiлей? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 8. Якi вашi три найважливiшi фiнансовi цiлi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Якi дii ви могли б виконати заради досягнення цих цiлей? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 9. Якi три найважливiшi цiлi ви ставите перед собою вiдносно здоров’я? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Якi дii ви могли б виконати заради досягнення цих цiлей? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 10. Якi вашi три найважливiшi кар’ернi цiлi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Якi дii ви могли б виконати заради досягнення цих цiлей? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 11. Якi три навички, котрi ви могли б розвинути, найбiльше допомогли б вам у досягненнi ваших найважливiших цiлей? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Якi дii ви могли б виконати заради досягнення цих цiлей? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 12. Якi три найважливiшi можливостi наразi iснують у вашому життi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Що б ви зробили, щоб негайно скористатися цими нагодами? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 13. Якi три найбiльшi турботи або проблеми iснують у вашому життi просто зараз? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Якi кроки ви зробили б, щоб розв’язати цi проблеми? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 14. Якими трьома особистими рисами ви найбiльше пишаетеся? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 15. Якi три своi недолiки ви хотiли б подолати? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 16. Назвiть три слова, якими б ви хотiли, щоб вас описували люди пiсля вашоi смертi. 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 17. Якi три найважливiшi цiнностi ви маете в бiзнесi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 18. Якими трьома найважливiшими цiнностями ви керуетеся у стосунках iз родиною та iншими людьми? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 19. Хто е найважливiшими людьми у вашiй компанii? 20. Хто е найважливiшими людьми у вашому особистому життi? 21. Чим ви найбiльше любите займатися поза роботою? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 22. Що б ви зробили, якби були змушенi взяти вихiдний? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 23. Що б ви зробили, якби були змушенi взяти мiсячну вiдпустку i мали б необмежений бюджет? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 24. Що ви зробили б у своему життi, якби сьогоднi дiзналися, що вам залишилося жити тiльки 6 мiсяцiв? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 25. Що б ви робили, якби мали 200 мiльйонiв доларiв на банкiвському рахунку, але жити вам залишалося б 10 рокiв? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 4. ____________________ 5. ____________________ 26. Якi цiлi ви встановили б для себе, якби вам було гарантовано повний успiх? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 27. Якi три види дiяльностi у життi або на роботi дають вам вiдчуття найбiльшого щастя та самоповаги? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 28. Якi три види дiяльностi або завдань викликають у вас найменше задоволення? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 29. Якби ви могли зробити три справи протягом всього дня на роботi, то якi з них були б найбiльш корисними для компанii? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 30. Якби ви могли змахнути чарiвною паличкою i зробити свое життя чудовим у всiх вiдношеннях, який би вигляд мала кожна сфера? а. Бiзнес, кар’ера, доходи? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ б. Сiм’я, стосунки, спосiб життя? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ в. Фiнанси, заощадження, iнвестицii? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ г. Здоров’я, вага, фiзична форма? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ д. Особисте життя та дiяльнiсть? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ Існуе чотири способи змiнити свое життя. Перший: робити бiльше перевiрених речей. Другий: робити менше додаткових речей. Третiй: почати робити те, чого до того не робили. Четвертий: припинити робити деякi речi взагалi. 31. Якими видами дiяльностi вам варто бiльше займатися на роботi та в життi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 32. Якими видами дiяльностi вам варто менше займатися на роботi та в життi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 33. Якими новими видами дiяльностi у вашому життi або на роботi вам варто почати займатися? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 34. Вiд яких нових видiв дiяльностi у вашому життi або на роботi вам слiд вiдмовитися взагалi? 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 35. Враховуючи вашi теперiшнi знання, визначте, чи iснуе у вашому життi або на роботi ситуацiя, в якiй би ви не опинилися, якби життя дало вам другий шанс? 1. Робота ____________________ 2. Стосунки зi спiвробiтниками ____________________ 3. Інвестицii ____________________ 4. Здоров’я ____________________ 5. Сiм’я ____________________ 6. Стосунки з iншими людьми ____________________ 7. Вчинки ____________________ 8. Інше ____________________ 36. Назвiть 10 цiлей у своему життi, яких вам хочеться досягнути в майбутньому, спираючись на своi вiдповiдi на попереднi запитання: Починайте кожну мету зi слова «Я». Пишiть у теперiшньому часi, позитивно, нiби це вже сталося. Вкажiть кiнцевий термiн. Наприклад, ви можете написати «Я заробляю ____________________ доларiв станом на 31 грудня 20____________________ року». Або: «Я важу ____________________фунтiв станом на 30 червня 20____________________ року». 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 4. ____________________ 5. ____________________ 6. ____________________ 7. ____________________ 8. ____________________ 9. ____________________ 10. ____________________ 37. Уявiть, що ви могли б змахнути чарiвною паличкою i досягти будь-якоi з названих цiлей протягом 24 годин. Яка з цiлей, якби ви ii досягли, найбiльш позитивно вплинула на ваше життя? ____________________ ____________________ ____________________ 38. Напишiть вашу вiдповiдь на питання 37 у теперiшньому часi, у позитивнiй формi, вiд першоi особи, починаючи зi слова «Я» так, нiби цiль уже досягнуто: ____________________ ____________________ 39. Встановiть кiнцевий термiн для досягнення цiеi мети; коли саме ви хочете ii досягнути? ____________________ 40. Визначте основнi перешкоди, якi вам доведеться подолати для досягнення цiеi мети. 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 41. Визначте додатковi знання, iнформацiю або навички, якими вам потрiбно буде оволодiти для досягнення цiеi мети. 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 42. Складiть перелiк людей, чия допомога та спiвпраця потрiбна вам для досягнення цiеi мети (обов’язково вкажiть вашу сiм’ю). 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 43. Складiть перелiк справ, якi вам доведеться зробити, – крокiв, якi потрiбно здiйснити, – для досягнення цiеi мети. 1. ____________________ 2. ____________________ 3. ____________________ 4. ____________________ 5. ____________________ 6. ____________________ 7. ____________________ 44. Серед наведених вище крокiв яку одну дiю ви плануете здiйснити негайно для досягнення вашоi найважливiшоi мети? ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ Лiдери знають себе. Вони знають, хто вони i чого хочуть. Чим чiткiше ви можете сформулювати вiдповiдi на цi запитання, тим ефективнiшими ви будете в ролi лiдера. Ви будете приймати бiльш виваженi рiшення, встановлювати прiоритети, розумнiше розподiляти грошi та ресурси й ефективно використовувати свiй особистий час i ресурси, щоб зробити бiльше тих справ, якi вважаете прiоритетними. Ви робитимете менше помилок i бiльш ефективно встигатимете виконувати справи. Повнiстю розiбравшись у собi та своiй ситуацii, ви будете думати i дiяти бiльш продуктивно i досягатимете значних результатiв у всьому, що робите. Роздiл 3 Контратака! Уроки для бiзнесу вiд военноi стратегii «Ви можете робити все, що забажаете, мати все, що забажаете i бути тим, ким забажаете».     Рiчард Кольер Ваша здатнiсть привести компанiю до успiху на ринку, перемогти колосальнi труднощi е ключовим показником вашого трiумфу як лiдера. Кожен навик i вмiння, за допомогою яких ви можете збiльшити продажi та прибутковiсть, дають додатковi переваги, що дозволяють вам показати себе якнайкраще. Великi полководцi та военачальники протягом усiеi iсторii людства привертали увагу дослiдникiв, останнi прагнули визначити тi якостi й умiння, якi допомагали великим свiту цього здолати сповненого лютоi рiшучостi противника. З часом вiйськовi iсторики видiлили 12 принципiв военноi стратегii, якi за умови правильного застосування приводили до перемоги. У будь-якому випадку, коли один або кiлька цих принципiв було проiгноровано чи неправильно застосовано у бою, це призводило до поразки, а в деяких випадках – до програшу вiйни або розпаду iмперii. Цi самi принципи военноi стратегii застосовуються i в бiзнесi. Кожен iз них надзвичайно важливий для успiху на ринку в умовах конкуренцii. Слабкiсть в однiй iз ключових сфер може призвести до серйозних змiн у бiзнесi або навiть до банкрутства. Ми спостерiгаемо такi випадки в реальному життi й читаемо про це у фiнансовiй пресi майже щодня. Принципи военноi стратегii У своiй книжцi «Перемога» (Victory) я детально розповiв про кожен принцип военноi стратегii та продемонстрував, як iх можна застосувати у бiзнесi, торгiвлi та особистому життi. У цьому роздiлi я зроблю короткий огляд усiх 12 принципiв i розповiм, як ви можете використати кожен iз них, у тому числi для того, щоб бути ефективним лiдером i привести свою органiзацiю до перемоги. Ось вони: 1. Визначення мети Йдеться про важливiсть встановлення чiтких цiлей заздалегiдь для кожноi вiйськовоi дii та роз’яснення iх людям, вiд яких очiкуеться допомога у досягненнi визначених цiлей. Як i полководцi, бiзнес-лiдери повиннi встановити чiтку мету для кожноi дii у бiзнесi. Цiлi – це короткостроковi та середньостроковi промiжнi завдання, що в результатi приведуть до реалiзацii загальноi мети компанii. Однак уся стратегiя починаеться з прийняття рiшення про те, чого саме буде досягнуто у довгостроковiй перспективi. Чiткiсть е необхiдною. Якою саме е мета компанii або органiзацii, якою ви керуете? Лiдери повиннi не тiльки визначати мету дiяльностi органiзацii, а й оперативно повiдомляти про неi тим, ким вони керують. Чи кожен у вашiй компанii точно знае, яких саме цiлей ви маете досягти у бiзнесi, у якiй послiдовностi, до якого термiну i що слугуе ознакою досягнення мети? Чотири питання, що iх потрiбно собi поставити При визначеннi цiлей i завдань iснуе чотири основних питання, якi ви повиннi постiйно ставити собi: 1. Що ви намагаетеся зробити? Якими е вашi цiлi з точки зору показникiв продажу, зростання бiзнесу, скорочення витрат, грошових потокiв та рентабельностi? На чому вони базуються? Чи е вони реалiстичними? 2. Як ви намагаетеся цього досягнути? Якi конкретнi методи i прийоми ви використовуете для досягнення поставлених цiлей? Чи вони працюють? Чи можуть бути кращi варiанти? 3. Якi припущення ви робите при встановленнi цiлей та завдань? Припущення можуть бути як явнi й чiтко окресленi, так i неявнi, просто прийнятi на вiру, беззастережно. Це сформованi iдеi, у справжнiсть яких ви вiрите; це основа для ваших рiшень та дiй. 4. Що як вашi найзаповiтнiшi припущення були помилковими? Наприклад, деякi основнi гiпотези характернi для будь-якого бiзнесу: iснуе реальна потреба ринку в тому, що ви продаете, i ви можете виробляти та продавати певний продукт або послугу в достатнiх кiлькостях i за досить високою цiною, щоб отримати прибуток. Що робити, якщо цi мiркування вже не працюють? До яких змiн вам довелося б вдатися у вашому бiзнесi? Хоча лiдери мають бути рiшучими й упевненими, однiею з найцiннiших якостей, яку ви можете розвинути в собi як лiдер, е готовнiсть визнати власнi помилки. У часи швидких змiн ви можете бути трохи неправi, дуже неправi або абсолютно неправi. Це не означае, що ви насправдi помиляетеся, але ваша готовнiсть розглядати такий варiант вiдкривае ваш розум для нового мислення та нових iдей. Інодi припущення грунтуються на минулому, а не на поточному моментi, тому вiдповiдi на питання про вашу мету та новi реалii постiйно змiнюються, особливо в умовах мiнливого ринку. Ви також маете бути готовi до змiн. Алек Маккензi [20 - Алек Маккензi – автор книжки «Пастка часу» (The Time Trap), один iз провiдних консультантiв у США з питань органiзацii та управлiння, всесвiтньо визнаний експерт iз тайм-менеджменту.] якось написав: «Помилковi припущення лежать в основi кожноi невдачi». Метод GOSPA Існуе проста формула для стратегiчного мислення, яку можна використовувати, щоб значно удосконалити здiбностi ставити цiлi й завдання, якi мають важливе значення для успiху органiзацii, i досягати iх. Вона називаеться метод GOSPA. Акронiм GOSPA розшифровуеться як: цiлi (Goals), завдання (Objectives), стратегii (Strategies), плани (Plans) i заходи (Activities). Встановлюйте чiткi бiзнес-цiлi Вашi цiлi – це конкретнi, вимiрюванi, довгостроковi результати, яких ви хочете досягти протягом одного, двох, трьох i п’яти рокiв у майбутньому. Бiзнес-цiлi повиннi бути чiткi, конкретнi та сформульованi письмово. Вони мають бути обмеженi точним кiнцевим строком. Крiм кiнцевого строку, вашi цiлi повиннi мати також промiжнi термiни. Довгостроковi цiлi можуть бути кiлькiсними та якiсними. Якiсна мета може звучати так: «Щонайменше одне загальнонацiональне видання визнае, що ми е компанiею, яка пропонуе продукт або послугу найвищоi якостi на своему ринку». Кiлькiсна мета – це мета, виражена у цифрах та фiнансових показниках. Деякi приклади кiлькiсних цiлей включають у себе: 1. Обсяги продажiв, яких ви хочете досягнути для своеi компанii протягом року, двох рокiв або будь-яких встановлених вами часових рамок. 2. Валовий прибуток iз продажiв. 3. Чистий прибуток iз продажiв. 4. Рентабельнiсть власного капiталу, вкладеного у бiзнес. 5. Цiну ваших акцiй у певнi моменти в майбутньому. Уявiть собi драбину, приставлену до будiвлi. Верхнi щаблi – це вашi цiлi: мiсце, де ви хочете опинитися наприкiнцi певного перiоду розвитку бiзнесу. Як каже Стiвен Ковi, «перед тим, як почати дертися вгору щаблями успiху, переконайтеся, що драбину приставлено до потрiбноi будiвлi». Чiтко визначте своi завдання Вашi завдання – це промiжнi цiлi, якi ви мусите виконати для досягнення великоi мети. Якщо використовувати аналогiю з драбиною, притуленою до будiвлi, то вашi цiлi – це ii щаблi й кроки, що iх доведеться зробити, аби дiстатися до ваших кiнцевих фiнансових цiлей. Якщо ви хочете подвоiти валовий прибуток вашоi компанii протягом двох рокiв, то якi кроки ви можете зробити протягом цих двох рокiв, аби вийти переможцем? Або якщо ви хочете, щоб цiна ваших акцiй вiдновила значення, втрачене за попереднi п’ять рокiв, то на якi кроки ви готовi пiти зараз у короткостроковiй та середньостроковiй перспективi для досягнення цiеi мети? Рiзнi цiлi вимагатимуть рiзних завдань. Ваш обов’язок як лiдера полягае в тому, щоб визначити належнi завдання для досягнення цiлей, обраних на першому етапi. Наприклад, вiдновлення ринковоi вартостi компанii може потребувати продажу збиткових пiдроздiлiв. А щоб збiльшити прибуток, вам, можливо, доведеться лiквiдувати нерентабельнi виробничi лiнii. Ваш успiх або невдача в бiзнесi багато в чому залежатиме вiд вашоi здатностi точно визначати своi завдання, а потiм вчасно i якiсно виконувати iх. Визначте свою стратегiю Стратегiя – це конкретний спосiб виконання кожного iз завдань, встановлених вами на попередньому етапi. Є цiла низка рiзних методiв i прийомiв, якi ви можете використовувати. Стратегiя, яку ви обираете, може бути вирiшальним фактором вашого успiху або невдачi. Тому ви повиннi ретельно зважити всi «за» i «проти» при виборi стратегii. Для кожного завдання розробiть кiлька альтернативних стратегiй. Завжди майте план Б. Ви вiльнi чинити в рамках добре вироблених вами варiантiв розвитку подiй. Нiколи не дозволяйте собi зациклюватися лише на одному напрямку дiй. Наприклад, iснуе бiльше 20 рiзних способiв продати продукт i бiльше 20 рiзних способiв, щоб отримати потрiбнi вам грошi. Бiльшiсть компанiй обмежують себе одним або двома з них замiсть того, щоб постiйно вивчати альтернативи. Продовжуйте розширювати свое мислення, поставивши запитання: «Як ще ми можемо досягти цiеi мети?». Оцiнюйте кожен варiант, опираючись на справжнiй потенцiал вашоi органiзацii. Одним iз найбiльших недолiкiв у дiловому мисленнi е твердження: «Я зможу, тому що я цього хочу». У багатьох випадках, ви можете мати чiтке уявлення про те, що ви повиннi або могли б зробити, але не маете фiнансових можливостей або вiдповiдних фахiвцiв для того, щоб це стало реальнiстю. Інодi вiдсутнiсть однiеi важливоi особи на ключовiй посадi робить для вас неможливим виконання конкретного завдання. Розробляючи стратегiю, враховуйте ситуацiю на ринку. Хто вашi споживачi i чого вони хочуть? Хто вашi конкуренти i як вони можуть вiдреагувати на вашу стратегiю, коли ви спробуете перехопити iхню клiентуру? При розробцi стратегii для досягнення ваших важливих цiлей завжди майте чiтке уявлення про те, що ви будете робити, якщо ваш початковий план не увiнчаеться успiхом. Правилом мае бути: «Сподiвайтеся на найкраще, але готуйтеся для найгiршого». Запитайте себе: «Що найгiршого може статися, якщо ми запустимо цю стратегiю i вона виявиться невдалою? Що в такому випадку ми будемо робити? Яким буде наш запасний варiант?» Розробляйте детальнi плани для досягнення своiх цiлей Вашi плани – це покроковi дii, до яких ви i ваша органiзацiя вдастеся, щоб реалiзувати свою стратегiю на кожнiй дiлянцi роботи. Складiть план, врахувавши все, що ваша компанiя буде виконувати для досягнення конкретноi мети в рамках певноi стратегii. Правило 20/80 говорить: «Першi 20 % часу, якi ви витратите на планування досягнення ваших цiлей, заощадять вам 80 % часу пiд час виконання». Перед висадкою в Нормандii союзне командування майже два роки працювало над планом та пiдготовкою до введення вiйськ. Пiсля висадки, коли не сталося безлiчi речей, як i очiкувалося, генерала Ейзенхауера запитали про значення плану. Вiн вiдповiв: «План – нiщо, а от планування – все». Мета планування, принцип встановлення мети – змусити вас крок за кроком обмiркувати кожний важливий елемент, необхiдний для досягнення мети, перш нiж взяти на себе нескасовнi зобов’язання та вжити безповоротних заходiв. При плануваннi почнiть iз перерахування всiх ресурсiв, якi вам знадобляться для досягнення поставлених завдань, особливо грошей та людей, якi вам будуть потрiбнi. Переконайтеся, що у вас е можливостi для здiйснення обраноi стратегii в рамках органiзацii, або що цi можливостi можна реалiзувати завдяки аутсорсингу або залучення iнших компанiй. Пiсля того як ви склали покроковий перелiк дiй, розставте прiоритети та визначте черговiсть. Для того щоб органiзувати свою дiяльнiсть за прiоритетнiстю, визначте, що е бiльш важливим, а що – менш важливим. Що з усiх речей, якi ви можете здiйснити для втiлення вашоi стратегii та досягнення мети, е найбiльш значущим? Органiзуйте дiяльнiсть за черговiстю, визначивши, що ви маете робити першим, що другим, i в якому порядку мають бути виконанi iншi завдання. При плануваннi стратегii мiркуйте категорiями як паралельних, так i послiдовних дiй. Паралельнi дii – це тi, що можуть вiдбуватися в один i той самий час. Послiдовнi дii – це тi, для виконання яких необхiдно, щоб були виконанi якiсь попереднi завдання. Всi хорошi керiвники й лiдери е чудовими планувальниками. Вони видiляють час на те, щоб подумати, розпланувати i прийняти рiшення, перш нiж вживати якихось заходiв. Існуе правило: «Кожна хвилина, витрачена на планування, заощаджуе десять хвилин при виконаннi». Що бiльше часу ви витрачаете на те, щоб помiркувати, перш нiж дiяти, тим ефективнiшою буде ваша дiяльнiсть, тим кращими й бiльш очiкуваними будуть отриманi результати. Дiя – це все Дii – це окремi завдання, що iх зобов’язанi виконувати всi в органiзацii – вiд керiвникiв до рядових спiвробiтникiв – для того, щоб здiйснити план, застосувати стратегiю, виконати завдання та досягти мети. Будь-яке генiальне стратегiчне мислення та найкраще планування не принесуть жодноi користi, якщо ви не перетворите це мислення та планування на дiю. Метод GOSPA веде вас вiд загальних довгострокових цiлей до конкретних короткострокових планiв. З ним дуже просто зробити завершальний крок. Щойно ви вирiшили, в якому напрямку хочете рухатися i яким чином потрапите у кiнцеву точку, ви мусите подумати над щоденним планом конкретних дiй, а потiм рiшуче почати. З вiйськовоi точки зору, це наступ. Лiдери завжди думають категорiями конкретних дiй, якi вони можуть здiйснити, а потiм приймають рiшення i розпочинають iх втiлювати швидко й рiшуче. Керуйте планом Пiсля того як ви використали метод GOSPA, ви можете керувати завданнями. Ви можете встановити чiткi цiлi роботи для себе та iнших, а потiм переконатися, що кожен досягае цих цiлей. Незалежно вiд того, що це за цiлi, до них застосовуються однаковi правила – чiткiсть формулювання та комунiкацiя. Як лiдер ви мусите переконатися, що в усiй органiзацii добре розумiють компоненти GOSPA. Жоднi мета, завдання, стратегii, плани, дii не можуть бути досягнутi лише вами самотужки; у цьому повинна брати участь уся органiзацiя. Щоб керувати завданнями, потрiбно знаходити час на те, щоб пояснювати й обговорювати задачi зi спiвробiтниками та узгоджувати з ними iхнi iндивiдуальнi завдання до того, як вони почнуть iх виконувати. Робiть кожне доручення вимiрним i обмеженим у часi. Управляйте з вiдповiдальнiстю: керуйте працiвниками, покладаючи на них вiдповiдальнiсть за результати. Робiть iх головними. Делегуйте iм i завдання, i вiдповiдальнiсть за його виконання. Призначайте кiнцевi дати для завершення кожного доручення. Коли людина знае, що вона несе вiдповiдальнiсть i що ви розраховуете на неi, вона виконуватиме завдання на бiльш високому рiвнi, нiж ви могли б очiкувати. Управлiння завданнями не обмежуеться лише комунiкацiею та делегуванням повноважень. Воно також означае, що лiдери забезпечують працiвникам органiзацii необхiдну пiдтримку. Ставте завдання, а потiм забезпечуйте фiнансову, кадрову або будь-яку iншу пiдтримку, що необхiдна для iхнього виконання. Найкращi лiдери вмiють не лише добре забезпечувати комунiкацiю та делегувати повноваження, а й ефективно допомагати. 2. Правило наступу Тут iдеться про перехiд у наступ, про здiйснення агресивних дiй проти ворога з метою здобуття перемоги. Наполеон сказав: «Жодну велику битву не вигравали завдяки оборонi». Ваша компанiя не може виграти, граючи безпечно, вiдступаючи, або просто скорочуючи витрати. Щоб добитися успiху на будь-якому конкурентному полi бою, ви повиннi перехопити iнiцiативу. Ви завжди повиннi атакувати, рухатися вперед, постiйно застосовувати рiзнi iнновацii та новi й ефективнi методи маркетингу. Найважливiшою цифрою в бiзнесi е грошовий потiк. Метою «бойових дiй» у бiзнесi е продажi, отримання доходiв та грошового потоку; цей процес мае бути стабiльним, передбачуваним та безперервним всупереч дiям багатьох конкурентiв, якi прагнуть того самого. У бiзнесi еквiвалентом поняття наступу або атаки е маркетинг та продажi. Ключем до успiху в бiзнесi е пiдвищення активностi продажiв та iхнiх показникiв. Успiх вимагае реклами, просування, маркетингу, залучення потенцiйних клiентiв, яким потiм можна ефективно продати товар або послугу i перетворити iх на покупцiв. За часiв економiчноi невизначеностi всi зусилля та дii в органiзацii мають бути спрямованi на забезпечення продажiв та роботу з новими клiентами. Основною причиною успiху в бiзнесi е високi продажi; основною причиною невдач – низький обсяг продажiв. Все iнше – коментарi. Ключове питання для успiху в бiзнесi У бойовiй ситуацii вiйськовий пiдроздiл – взвод, батальйон чи усi союзнi збройнi сили – досягне успiху, стрiляючи з рушниць та артилерii, запускаючи ракети та торпеди, кидаючи гранати i скидаючи бомби. Однак цi дii не робляться безсистемно й довiльно. Вiйськовий наступ – це узгодженi та органiзованi зусилля, де для кожного – вiд генерала до рядового – передбачено окрему роль. Це спрацьовуе тому, що командири пiдроздiлiв обговорюють низку питань i дають на них вiдповiдi. Наприклад, кого або що потрiбно атакувати, з якоi причини i з якими людськими та матерiально-технiчними ресурсами. У той час як военачальникам неважко добитися того, щоб усi iхнi пiдлеглi були зосередженi на досягненнi перемоги – на тому, щоб завдати противнику поразки за допомогою вiйськовоi сили – бiзнес-лiдерам доводиться працювати набагато важче, щоб iхнi органiзацii концентрувалися на тому, як досягти перемоги. Як я вже казав вище, единий шлях до перемоги у бiзнесi – це збiльшення продажiв. Я розробив зведений перелiк запитань, якi ви можете регулярно ставити i давати на них вiдповiдi. Це допоможе гарантувати, що кожен у вашiй компанii буде орiентований на залучення клiентiв та збiльшення продажiв. «Що саме мае бути продано; кому це буде продаватися; чому клiент надасть перевагу нашому продукту або послузi перед продуктом або послугою конкурентiв; як визначають та приваблюють клiентiв; як i ким здiйснюються продажi; яку плату брати за продукт або послугу; як ми стягуватимемо цю суму; як буде оплачуватися продукт або послуга; як буде вироблятися та доставлятися продукт або послуга; як буде здiйснюватися обслуговування та технiчна пiдтримка; як контролювати всi цi заходи й керувати ними?» Давайте розглянемо кожне з цих питань окремо: 1. Що саме мае бути продано? 2. Кому це буде продаватися? 3. Чому клiент вiддасть перевагу нашому продукту або послузi перед продуктом або послугою конкурентiв? 4. Як визначають та приваблюють клiентiв? 5. Як здiйснюються продажi? 6. Ким здiйснюються продажi? 7. Яку плату брати за продукт або послугу? 8. Як ми стягуватимемо цю суму? 9. Як буде оплачуватися продукт або послуга? 10. Як буде вироблятися та доставлятися продукт або послуга? 11. Як буде здiйснюватися обслуговування та технiчна пiдтримка? 12. Як контролювати всi цi заходи й керувати ними? Бiльш детально ми розберемо вiдповiдi на цi питання у четвертому роздiлi. А поки що скажiть, наскiльки добре ви i ключовi люди у вашiй компанii знаете вiдповiдi на кожне з цих запитань? Ваш обов’язок як лiдера – не лише знати вiдповiдi, а й зробити так, щоб iх знали усi в органiзацii – кожну вiдповiдь на кожне з питань. Неправильна вiдповiдь на будь-яке з них може призвести до серйозних наслiдкiв i навiть до краху бiзнесу. Переконайтеся, що кожен працiвник усвiдомлюе, як його або ii обов’язки спiввiдносяться з вiдповiддю на кожне запитання. Спiвробiтники повиннi не тiльки знати, якi, наприклад, продукти продае ваша компанiя; вони мають розумiти, як асортимент продукту (або дiапазон цiн на цi продукти чи план обслуговування клiентiв) впливае на iхню дiяльнiсть в органiзацii. Згадайте про вiйськовий наступ: солдати не лише знають, який об’ект треба атакувати, а й те, як вибiр цього об’екта впливае на iхнi дii. 3. Правило зосередження Це правило стосуеться здатностi командира сконцентрувати своi сили в однiй точцi – там, де противник найбiльш вразливий. У бiзнесi ваша здатнiсть фокусувати обмеженi ресурси та енергiю вашоi компанii на своiх найбiльших потенцiйних можливостях е ключем до особистого та корпоративного успiху. Якщо ви визначили вашого головного конкурента або, говорячи вiйськовою мовою, противника, то спробуйте вiдшукати в нього тi точки, де вiн найбiльш вразливий. Конкурент може намагатися розширити свiй асортимент продуктiв у тих галузях, де ваша компанiя мае довшу iсторiю i бiльшу впiзнаванiсть. Сконцентруйте своi зусилля й ресурси на тому, щоб завдати конкуренту поразки на цих дiлянках. Правило зосередження стосуеться не лише ослаблення опору; воно також стосуеться змiцнення вашоi власноi компанii. Одним iз головних обов’язкiв лiдера е виявлення та монiторинг ключових факторiв успiху свого бiзнесу. Якими е найбiльш важливi розрахунки або показники, що найкраще характеризують стан вашого бiзнесу та успiшнiсть ваших заходiв? Звертайте увагу не лише на очевиднi числа, такi як частка на ринку або рентабельнiсть iнвестицiй, а й на менш очевиднi, такi як спiввiдношення мiж доходами на мiжнародному та внутрiшньому ринках. Вашi доходи вiд продажiв за кордоном неухильно зростають протягом останнiх п’яти рокiв, тодi як дохiд вiд продажiв усерединi краiни залишаеться незмiнним? Якщо так, то ви можете мати бiльше можливостей для мiжнародного зростання, нiж ви припускаете, в той час як внутрiшнiй ринок може бути насиченим. Виходячи з цiеi новоi iнформацii, ви маете нагоду витратити бiльше ресурсiв на мiжнароднi маркетинговi заходи i присвятити iм бiльше часу, тодi як на внутрiшньому ринку слiд скоротити витрати ресурсiв i часу (принаймнi, порiвняно з минулими видатками). Правило 80/20, також вiдоме як принцип Парето – це потужна вправа, що допоможе вам зосередитися на тих дiлянках, де iснуе найбiльша ймовiрнiсть для зростання й успiху. Італiйський економiст Вiльфредо Парето вперше розробив правило 80/20, коли вимiрював розподiл багатства в Італii на початку 1900-х рокiв. Вiн виявив, що 80 % багатства було в руках 20 % людей. Але першим, хто насправдi оцiнив силу правила 80/20, був Джозеф Джуран, американський новатор у галузi управлiння якiстю. Вiн зрозумiв, що це правило можна застосовувати до всiх сфер бiзнесу. Застосовуйте правило 80/20 до усiх аспектiв дiяльностi вашоi компанii. 1. Ким е 20 % клiентiв, на яких припадае 80 % замовлень вашого бiзнесу? 2. Якi 20 % ваших продуктiв та послуг становлять 80 % обсягу ваших продажiв? 3. На якi 20 % дiяльностi в галузi продажiв та маркетингу припадае 80 % обсягу ваших продажiв? 4. Якi 20 % ваших методiв продажiв та маркетингу приваблюють 80 % ваших нових клiентiв? 5. На якi 20 % ваших продуктiв, послуг та дiй у бiзнесi припадае 80 % вашого прибутку? Кожна вiдповiдь показуе, на чому ви повиннi сконцентруватися: на ваших спiвробiтниках, коштах чи сферах компетенцii. Наприклад, вашi iнiцiативи щодо утримання клiентiв повиннi спрямовуватися на тi 20 % клiентiв, на яких припадае 80 % ваших доходiв. Це тi люди, яких ви повиннi прагнути зберегти. Ваша здатнiсть цiлеспрямовано концентруватися на тих заходах, якi становлять найбiльшу потенцiйну цiннiсть для вашого бiзнесу, е важливою лiдерською якiстю, що необхiдна для успiху. 4. Правило маневру Це правило стосуеться здатностi органiзувати наступ таким чином, щоб ударнi сили могли обiйти фланг противника й атакувати його там, де вiн найбiльш вразливий. Майже всi великi вiйськовi перемоги – це наслiдок швидкостi та руху. У бiзнесi правило маневру можна застосувати до iнновацiй та гнучкостi. За допомогою iнновацiй ви постiйно шукаете швидших, кращих, дешевших, легших i бiльш ефективних способiв виробництва та продажу ваших продуктiв i послуг. Один невеликий крок уперед порiвняно з вашими конкурентами може дати вам перевагу на ринку. Гнучкiсть означае, що ви постiйно випробовуете щось нове, по-iншому, нiж ранiше. Ви не хочете застрягати в зонi комфорту або закохуватися у ваш поточний метод ведення бiзнесу. У кожнiй сферi застосовуйте мислення з нульовим вiдлiком Мабуть, найпотужнiший iнструмент, що його можна застосовувати для того, щоб залишатися гнучким та ефективним у перiоди швидких змiн, – це те, що я називаю мисленням iз нульовим вiдлiком. За такого пiдходу (назва походить вiд ведення бухгалтерського облiку з нуля) ви постiйно запитуете: «Якщо враховувати те, що я тепер знаю, чи е у моiх сьогоднiшнiх дiях щось таке, чого я не робив би знову, якби менi довелося це робити?» Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=24337364&lfrom=362673004) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Примечания 1 «Грiн Бей Пекерз» (Green Bay Packers) – команда з американського футболу з мiста Грiн-Бей, Вiсконсин. Заснована 1919 року. (Тут i далi прим. ред., якщо не зазначено iнше.) 2 Бостонська консалтингова група (Boston Consulting Group) – провiдна мiжнародна компанiя, яка спецiалiзуеться на вдосконаленнi форм управлiння та ведення бiзнесу. Брюс Гендерсон (1915–1992) – засновник групи. 3 Альбер Швейцер (1875–1965) – нобелiвський лауреат (1952), нагороджений за мiсiонерську дiяльнiсть, проповiдував iдею «благоволiння перед життям», стверджуючи, що життя священне як таке i цiнне саме по собi. Автор кiлькох фiлософських праць, у яких вiдстоював принципи гуманностi по вiдношенню до всiх навколишнiх. Вiдомий також як музикант i лiкар. 4 Том Пiтерс (р. н. 1942) – американський економiст i письменник, вважаеться гуру менеджменту. Такоi слави зажив завдяки книзi, написанiй у спiвавторствi з Робертом Уотерманом, – «У пошуках досконалостi» (1982). Засновник та керiвник консалтинговоi компанii Tom Peters Company, серед клiентiв якоi Rolls-Royce, Starbucks, Bank of America та iн. 5 Вiктор Емiль Франкл (1905–1997) – всесвiтньо вiдомий австрiйський психiатр та фiлософ. Автор теорii сенсу життя, засновник логотерапii. Украiнською видано книжку: Вiктор Франкл. Людина в пошуках справжнього сенсу. Психолог у концтаборi. – Х.: Клуб сiмейного дозвiлля, 2016. 6 Тобто ув’язнення в нацистському концтаборi Аушвiц поблизу мiста Освенцим у Польщi. 7 Норман Шварцкопф (1934–2012) – американський военачальник. Очолював Багатонацiональнi сили пiд час вiйни в Перськiй затоцi 1991 року. Нагороджений вищою громадянською нагородою США – Золотою медаллю Конгресу. 8 Транзакцiйний продаж базуеться на замовленнi клiента, тобто клiент замовляе, що йому потрiбно, а менеджер дае йому вiдповiдний товар чи надае необхiднi послуги. 9 Герi Гамел – професор стратегiчного та мiжнародного менеджменту Лондонськоi школи бiзнесу. Коiмбатур Крiшнарао Прагалад – професор дiлового адмiнiстрування, корпоративноi стратегii та мiжнародного бiзнесу в Школi бiзнесу Мiчиганського унiверситету. 10 Дуглас Мак-Артур (1880–1964) – вiдомий американський военачальник. У Першу свiтову вiйну прославився надзвичайною хоробрiстю. Не носив каски i газовоi маски, проте неодноразово пiдiймав солдат в атаку. Вiн був наймолодшим дивiзiйним командиром, попри це до кiнця Першоi свiтовоi отримав чотири Срiбнi Зiрки за виняткову вiдвагу в бою. У Другiй свiтовiй вiйнi прийняв командування союзними вiйськами на Тихоокеанському театрi военних дiй. Йому капiтулювала Японiя, а японцi назвали його «некоронований iмператор». Головнокомандувач вiйськ ООН на Далекому Сходi пiд час вiйни в Кореi. 11 Семюел Джонсон (1709–1784) – видатний англiйський критик та лексикограф, доктор Оксфордського унiверситету. Як критик пiд вигаданими iменами друкувався в «Журналi джентльмена» (The Gentleman’s Magazine) та багатьох iнших виданнях. Уклав тлумачний словник англiйськоi мови. Видавав журнал «Бурлака» (Rambler). Його передмова до зiбрання творiв Шекспiра кардинально вирiзнялася з-помiж тогочасноi класичноi критики. Написав низку фiлософських творiв, а також десятитомний «Життепис найважливiших англiйських поетiв», який досi вважаеться найдотепнiшим твором XVIII столiття. 12 Фрiдрiх ІІ Великий (1712–1786) – король Пруссii з 1740 року. Увiйшов до iсторii як видатний завойовник i успiшний полководець, який не боявся стати на чолi власного вiйська. За його правлiння територiя Пруссii збiльшилася майже удвiчi. Інiцiатор першого розподiлу Польщi. Пiд його керiвництвом Пруссiя стала п’ятою европейською великою державою, економiчно сильною та полiтично реформованою. 13 Роберт Грiн (р. н. 1959) – культовий американський письменник, публiцист, блогер. 14 Джон Гантсмен – засновник i голова хiмiчноi компанii Huntsman Corporation, яка першою у свiтi почала випускати пластиковi пляшки, контейнери тощо. Учасник списку найбагатших американцiв Forbes 400 у 2007 роцi. Свого часу Джон Гантсмен був помiчником президента Рiчарда Нiксона i, за його власним визнанням, залишився чи не единим спiвробiтником президентськоi команди, який не постав перед судом пiсля Уотергейту. Заснував i спонсоруе Гантсменiвський iнституту раку в Солт-Лейк-Сiтi. 15 Стiвен Рiчард Ковi (1932–2012) – американський письменник, пiдприемець, фахiвець iз питань управлiння. У 1996 роцi видання Time включило Стiвена Ковi до перелiку 25 найвпливовiших американцiв. Найбiльш вiдома його книжка «Сiм навичок високоефективних людей» (The Seven Habits of Highly Effective People). Було продано понад 15 млн копiй по всьому свiту, бестселер перекладено 38 мовами. 16 Джек Велч (р. н. 1935) – американський бiзнесмен, у минулому генеральний директор компанii General Electric. Легендарним стало його звiльнення з компанii у 2001 роцi: Велчу надали рекордну компенсацiю вiд керiвництва у зв’язку з вiдставкою. Розмiр його «золотого парашута» становив $ 417 млн. Наразi е радником невеликоi групи CEO, що входять до Fortune 500. 17 Джим Коллiнз (р. н. 1958) – бiзнес-консультант, екс-директор «Сi-Ен-Ен Інтернешнл», автор вiдомих книжок, присвячених менеджменту. Починав як викладач Стенфордського унiверситету, вiдтак заснував лабораторiю менеджменту в мiстi Боулдер. На пiдставi дослiджень лабораторii власне й з’явилися бестселери, якi стали наразi класикою дiловоi лiтератури. 18 Пет Райлi (р. н. 1945) – член Баскетбольноi Зали Слави, один iз найталановитiших тренерiв Нацiональноi баскетбольноi асоцiацii, президент команди «Майямi Хiт». 19 Зiг Зiглар (1926–2012) – лектор, бiзнес-консультант, письменник, фахiвець у сферi мережевого маркетингу. Був тричi удостоений почесних нагород Конгресу США за внесок у розвиток вiльного пiдприемництва Америки. Заснував i очолив Zig Ziglar Corporation. Розробив курс I CAN, який наразi викладаеться бiльш нiж у 3000 шкiл, сотнi компанiй використовують його книжки, аудiо- та вiдеокасети для навчання свого персоналу. Зiг – автор 17 книжок, 10 з яких стали свiтовими бестселерами. 20 Алек Маккензi – автор книжки «Пастка часу» (The Time Trap), один iз провiдних консультантiв у США з питань органiзацii та управлiння, всесвiтньо визнаний експерт iз тайм-менеджменту.