Стратегiя Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простiр i позбутися конкуренцii
В. Чан Ким

Рене Моборн


«Стратегiя блакитного океану» – одна з найвiдомiших книг зi стратегiчного планування останнiх десятирiч. За 10 рокiв iз часу виходу з друку не полишала Топ-10 бiзнес-видань на Amazon, стала бестселером на п’яти континентах, перекладена бiльш нiж 40 мовами та розiйшлася накладом у 3,5 мiльйона примiрникiв. Викладенi в нiй iдеi довели свою ефективнiсть не лише в бiзнесi, але й у дiяльностi некомерцiйних органiзацiй, державному секторi, виконавчiй владi та навiть у мистецтвi. Це нове й розширене видання доповнено досвiдом практичного застосування стратегii, рекомендацiями з перетворення досягнень на постiйний процес оновлення та аналiзом найпоширенiших пасток, якi чекають на шляху до створення комерцiйно переконливого блакитного океану.

Бiзнес без конкуренцii – це реальнiсть! Суперництво iснуе лише там, де в червоному океанi кривавоi боротьби за споживача пiд агресивними гаслами «захопити», «змусити» чи «витiснити» компанii змагаються за право вивести на ринок черговий звичний товар у новiй обгортцi. Але, щоб створити справдi успiшний бiзнес, необхiдно запропонувати щось особливе! Слiд вийти на широкий простiр блакитного океану – вiльний вiд конкуренцii ринок новаторських пропозицiй.

Ця книга, що стала справжньою фiлософiею успiху, пропонуе створити нову бiзнес-модель за 150 стратегiчних крокiв, уже пройдених автогiгантом Ford, фiтнес-компанiею Curves, виробником побутовоi технiки Philips, магазином цифровоi музики iTunes, цирком Du Soleil та тисячами iнших лiдерiв ринку.





Чан В. Ким, Рене Моборн

Стратегiя блакитного океану

Як створити безхмарний ринковий простiр i позбутися конкуренцii



Моiм друзям i родинi,

якi наповнюють змiстом нашi свiти







Рятуйте! Мiй океан червонiе



«Рятуйте! Мiй океан червонiе» – таке почуття раз у раз охоплюе менеджерiв по всьому свiту. Дедалi бiльше людей, чи то керiвникiв компанiй, чи то головiв некомерцiйних органiзацiй, чи то очiльникiв уряду, помiчають, що потрапили в океан кривавоi конкуренцii, i прагнуть iз нього виборсатися. Можливо, ваш бiзнес опинився в умовах, коли межi його звужуються. Можливо, конкуренцiя стае гострiшою, i через це ваша пропозицiя стрiмко набридае, а витрати зростають. Можливо, вам ось-ось доведеться сказати, що пiдвищення зарплатнi не бачити як своiх вух. Нiхто з нас не хотiв би опинитися в такiй ситуацii. А проте, це ситуацiя, у яку потрапляють чимало.

Як вам розв’язати таку проблему? Уроки, знаряддя й конструкцii «Стратегii блакитного океану» допоможуть вам упоратися з нею, хай у якiй галузi чи якому секторi економiки ви працюете. «Стратегiя» показуе вам, як змiнити червоний океан кривавоi конкуренцii на блакитний океан вiдкритого ринкового простору, якому притаманнi новий попит i стале зростання можливостей.

Коли ми писали «Стратегiю блакитного океану», то послуговувалися метафорою червоного й блакитного океанiв, адже червонi океани, здавалося, охоплюють реальнiсть того, iз чим дедалi частiше мають справу органiзацii, тодi як блакитнi океани вiдбивають – як вiд самого зародження свiдчить iсторiя промисловостi – нескiнченнi можливостi, що iх органiзацii могли б створити. Сьогоднi, за десять рокiв, продано понад 3,5 мiльйона примiрникiв книжки. Вона стала бестселером на п’яти континентах, ii перекладено на рекордну кiлькiсть мов – аж сорок три! А термiн «блакитний океан» увiйшов до бiзнес-жаргону. З’явилося понад чотири тисячi статей i записiв у блозi на тему «стратегii блакитного океану», i щодня в усьому свiтi виходять дедалi новi статтi.

Викладенi в них iсторii захоплюють. В одних статтях власники малого бiзнесу й окремi люди з усiх усюд обговорюють те, яким чином книга докорiнно змiнила iхнi погляди на життя й допомогла пiднести професiйнi успiхи на суттево вищий рiвень. В iнших керiвники розповiдають про те, як стратегiя блакитного океану дала iм змогу зрозумiти, що слiд забирати свiй бiзнес iз червоного океану й витворювати принципово новий попит. Утiм, решта статей докладно змальовували, як заради швидкого результату очiльники уряду застосували стратегiю блакитного океану, прагнучи досягти щонайбiльшого ефекту з найменшими витратами в соцiально важливих сферах – вiд пiдвищення якостi сiльського й мiського життя до змiцнення внутрiшнiх i зовнiшнiх цiнних паперiв i руйнування обмежень на мiнiстерському та мiсцевому рiвнi.[1 - Див.: www.blueoceanstrategy.com щодо добiрки цих статей по всьому свiту. Знайти iх можна на сайтi eLibrary.]

Звертаючись до органiзацiй, якi застосовували iдеi i безпосередньо працювали з ними багатьма, вiдколи побачило свiт перше видання «Стратегii блакитного океану», ми дiзналися чимало нового й зауважили, як далеко люди просунулися, напнувши вiтрила цих iдей. Помiж питань, над котрими вони замислюються, утiлюючи в життя свою стратегiю, найчастiше трапляються такi: як упорядкувати всi нашi дii в рамках нашоi стратегii блакитного океану? що нам робити, коли наш блакитний океан почервонiв? як уникнути сильних гравiтацiйних пасток «червоного океану мислення» – ми звемо iх «капканами червоного океану», якщо вже шлях веде нас до стратегii блакитного океану? Саме такi питання стоять за появою нашого розширеного видання. У цiй новiй передмовi ми спершу розкажемо, що ж тут нового. Потiм коротко зрезюмуемо ключовi моменти, якi визначають i вiдрiзняють стратегiю блакитного океану, i з’ясуемо, чому, на нашу думку, нинi стратегiя блакитного океану потрiбнiша й актуальнiша, нiж будь-коли.




Що е нового в цьому доповненому виданнi?


До цього видання додано два новi роздiли, а третiй розширено. Ось основнi моменти, якi показують суть ключових завдань менеджерiв i iхнi дошкульнi мiсця, а також те, як ми з ними даемо собi раду.

Узгодження: що це означае, чому це е важливим i як цього досягти. Виклик, що про нього ми говорили й що з ним на наших очах борються органiзацii, являе собою вмiння узгодити свою систему дiй – включно з можливими iнтернет- i зовнiшнiми партнерами – таким чином, щоб на практицi створити життездатну стратегiю блакитного океану. Чи iснуе простий, але комплексний метод, який гарантував би узгодження ключових компонентiв органiзацii (вiд вартостi до зиску для людей), що надало б змогу пiдтримати стратегiчнi зрушення, котрих потребуе стратегiя блакитного океану? Це важить, оскiльки компанii занадто часто зосереджуються на певних параметрах своiх органiзацiй, звертаючи менше уваги на iншi величини, якi мали б пiдтримувати стратегiю, щоб забезпечити iй сталий успiх. Визнаючи це, наше розширене видання спецiально дослiджуе проблему узгодження в контекстi блакитних океанiв. Ми знайомимо з iсторiями успiшного й невдалого узгодження, волiючи показати не тiльки те, як цього досягнути на дiлi, а й те, як можна нагоду проминути. Роздiл 9 дослiджуе проблему узгодження.

Оновлення: коли i як вiдновлювати блакитнi океани з плином часу. За будь-яким злетом i падiнням компанiй ховаються стратегiчнi кроки, до яких вони вдаються або ж, навпаки, якi легковажать. Суть завдання, що постае перед органiзацiями, у тому, як вiдновлювати блакитнi океани з плином часу, мiрою того як кожен блакитний океан урештi-решт заступае його пiдробка, а сам вiн стае червоним. Розумiння процесу вiдновлення мае ключове значення, бо переконуе в тому, що створення блакитних океанiв – це не поодинокий випадок, але його можна започаткувати в рамках органiзацii, надавши статусу повторюваного процесу. У цьому розширеному виданнi ми з’ясовуемо, яким чином можуть обернути процес створення блакитних океанiв зi статичного досягнення на динамiчний процес оновлення як на рiвнi окремого бiзнесу, так i на корпоративному рiвнi для багатопрофiльних фiрм. Тут ми викладаемо динамiчний процес оновлення заради досягнення сталих економiчних показникiв як для однопрофiльноi фiрми, що створила блакитний океан, так i для багатопрофiльноi органiзацii, котра мусить збалансувати почини червоного й блакитного океанiв. При цьому ми пiдкреслюемо також додатковi ролi, що iх стратегii червоного й блакитного океанiв вiдiграють в управлiннi прибутком компанii на сьогоднi в умовах забезпечення впевненого зростання i цiнностi бренда на майбутне. Цю проблему оновлення розглядае роздiл 10.

Пастки червоного океану: що це таке й чому iх слiд уникати. І нарештi, ми показуемо десять найпоширенiших пасток червоного океану, у якi, як бачимо, потрапляють компанii, утiлюючи на практицi стратегiю блакитного океану. Цi пастки тримають компанii, мов якiр, в океанi червоному, навiть коли тi намагаються напнути вiтрило й майнути в блакитний. Розгляд цих пасток мае вирiшальне значення з огляду на правильне розумiння людьми процесу створення блакитних океанiв. Слушно зрозумiвши концепцiю, можна уникнути пасток i застосовувати передбаченi нею iнструменти та методи достоту так, щоб за допомогою правильних стратегiчних дiй вирушити до чистих блакитних вод. Роздiл 11 розглядае проблему червоних океанських пасток.




У чому полягае головна розбiжнiсть?


Мета стратегii блакитного океану е простою – дати будь-якiй органiзацii – великiй чи маленькiй, новiй або добре знанiй – нагоду пiдiйти до завдання створення блакитних океанiв через максимiзацiю можливостей i мiнiмiзацiю ризикiв. Книга бере пiд сумнiв кiлька усталених поглядiв у царинi стратегii. Якби ми мусили спинитися на п’яти ключових моментах, якi впадають у вiчi, змушуючи замислитися над прочитаним, то йшлося б власне про них.

Конкуренцiя не мусить бути в центрi стратегiчного мислення. Забагато компанiй дозволяють конкуренцii тримати на припонi iхнi стратегii. Утiм, завдяки стратегii блакитного океану легко зрозумiти, що цей акцент на конкуренцii значно частiше тримае компанii на якорi в червоному океанi. Вiн кладе за пiдвалини стратегii конкуренцiю, а не клiента. Унаслiдок цього компанii гайнують час i звертають пильну увагу на оцiнювання конкурентiв i пошук вiдповiдей на iхнi стратегiчнi ходи, а не на розумiння того, як здiйснити стрибок у цiнностi для покупцiв – що не те саме.

Стратегiя блакитного океану поривае iз засиллям конкуренцii. У центрi книги маемо уявлення про перехiд вiд конкурування до створення нового ринкового простору, а звiдси уневажнення конкуренцii. Уперше цю думку ми виклали ще 1997 року в розвiдцi «Value Innovation», першiй з нашоi серii статей у Harvard Business Review, якi становлять пiдгрунтя цiеi книги.[2 - Див.: Kim and Mauborgne (1997a, 1997b).] Ми помiтили, що компанii, якi вириваються з конкуренцii, не надто прагнуть позмагатися, перемогти суперникiв або доскочити сприятливого конкурентоздатного становища. Вони не ставили собi за мету перевершити конкурентiв. Вони мали запропонувати якiсний стрибок у цiнностi, i це уневажнило конкуренцiю. Наголос на запровадженнi новацiй у цiнностi, а не настанова проти конкурентiв спонукае компанii кидати виклик усiм чинникам конкурентноi галузi й не вважати, буцiмто конкуренцiя пов’язана з цiннiстю покупця саме тому, що вона е дiевою.

Таким чином, стратегiя блакитного океану розумiе значення стратегiчного парадоксу, з яким стикаеться чимало органiзацiй: що бiльше вони зосередженi на подоланнi конкуренцii, а також прагненнi позмагатись i вразити своiми перевагами, то дужче, хай як це парадоксально, уподiбнюються до своiх конкурентiв. Стратегiя блакитного океану вiдповiдае на це: покинь зважати на конкуренцiю. Зосередься на новацii цiнностi, i нехай конкуренцiя подбае за тебе.

Структури галузi немае; iй можна надати форму. Царина стратегii вже давно передбачала, що iснуе структура галузi. Якщо структуру галузi вважають за сталу, фiрми змушенi будувати своi стратегii, заснованi на нiй. І тому стратегiя, як це зазвичай бувае на практицi, починае з аналiзу галузi – я маю на увазi аналiз п’яти сил або його далекий попередник SWOT-аналiз,[3 - Аналiз п’яти сил Портера – методика аналiзу галузей i вироблення стратегii бiзнесу, улаштована Майклом Портером у Гарвардськiй бiзнес-школi 1979 року. До цього перелiку входять: аналiз загрози появи продуктiв-замiнникiв; аналiз загрози появи нових гравцiв; аналiз ринковоi влади постачальникiв; аналiз ринковоi влади споживачiв, а також аналiз рiвня конкурентноi боротьби. SWOT-аналiз (термiн запроваджено 1963 року) широко застосовують у процесi стратегiчного планування, що полягае в роздiленнi чинникiв i явищ на чотири категорii: сильних (Strengths) i слабких (Weaknesses) сторiн проекту, можливостей (Opportunities), що вiдкриваються пiд час його реалiзацii, та загроз (Threats), пов’язаних з його здiйсненням. (Тут i далi прим. пер., якщо не зазначено iнше.)] – коли стратегii випадае порiвнювати переваги й ганджi компанii з можливостями й загрозами у наявнiй галузi. Тут стратегiя мимоволi стае «безглуздою грою», коли успiх однiеi компанii означае втрату iншоi, бо ж фiрми пов’язанi наявним ринковим простором.

Стратегiя блакитного океану, натомiсть, показуе, як стратегiя може формувати структуру на користь органiзацii задля створення нового ринкового простору. Вона спираеться на уявлення, що згiдно з ним меж ринку i структури галузi немае i iх можна вiдбудувати через дii та думки гравцiв галузi. Як свiдчить iсторiя галузi, новi ринковi простори створюються щодня й змiнюються завдяки уявi. Це доводять постачальники, бо ж здiйснюють закупiвлi в альтернативних галузях, не дозволяючи собi замикатися в когнiтивних межах, якi iм накидають самi галузi, або вiдмовляючись визнавати цi межi. І фiрми доводять це, коли винаходять i оновлюють галузi, згортаються, змiнюються й виходять за рамки наявних меж ринку, створюючи щоразу новий попит. Таким чином, стратегiя рухаеться вiд «безглуздоi гри» до гри з ненульовою сумою, i навiть непривабливу дiлянку можна зробити привабливою завдяки свiдомим зусиллям компанiй. Інакше кажучи, червоний океан не мусить залишатися червоним. Це пiдводить нас до третього пункту вiдмiнностi.

Стратегiчну творчiсть можна виявляти на систематичнiй основi. Вiдколи Шумпетер намалював образ самотнього й творчого пiдприемця, новацii та творчiсть сприймалися, по сутi, як чорна скринька, незбагненна й непередбачувана.[4 - Див.: Kim and Mauborgne (1999b).] Не дивно, що у свiтлi новацiйноi й творчоi дiяльностi як такоi царина стратегii була зорiентована переважно на те, як конкурувати на розвинених ринках за допомогою створення цiлого арсеналу аналiтичних засобiв i механiзмiв, якi б дали змогу успiшно досягти цiеi мети. Та хiба творчiсть – це чорна скринька? Коли йдеться про художню творчiсть або науковi досягнення – я маю на увазi величне мистецтво Гаудi чи вiдкриття радiю Марiею Кюрi, – на це можна дати ствердну вiдповiдь. Однак невже це не стосуеться також стратегiчноi творчостi, яка стимулюе новацiю цiнностi, що вiдкривае новi ринковi обшири? Маю на увазi Фордову модель «T» в автомобiлебудуваннi, Starbucks – на ринку кави й Salesforce.com – у програмному забезпеченнi CRM.[5 - Система управлiння iнформацiею про клiентiв.] Наше дослiдження пiдказуе, що «нi». Воно виявило спiльнi стратегiчнi моделi, котрi лежать у пiдгрунтi успiшного створення блакитних океанiв. Цi моделi дозволили розробити загальнi аналiтичнi структури, iнструменти та методи, що дають змогу систематично пов’язувати новацiю з цiннiстю й перебудовувати межi iндустрii через максимiзацiю можливостей i мiнiмiзацiю ризикiв. Хоча, звiсна рiч, певну роль, як то бувае з усiма стратегiями, завжди вiдiграватиме удача, проте цi засоби – як от стратегiчна канва, чотири системнi заходи, а також шiсть способiв вiдновлення меж ринку – приводять структуру до того, що в iсторичному планi являло собою неструктуровану проблему в стратегii, iнформуючи здатнiсть органiзацiй методично створювати блакитнi океани.

Виконання може бути вбудоване в опис стратегii. Стратегiя блакитного океану поеднуе аналiтику з людським вимiром органiзацiй. Вона визнае й шануе важливiсть коригувати людськi думки й душi за допомогою новоi стратегii, тож на рiвнi особистостi люди приймають ii саму по собi й залюбки виходять за рамки примусового виконання, самохiть спiвпрацюючи в процесi ii реалiзацii. Задля досягнення цiеi мети стратегiя блакитного океану не розмежовуе опис стратегii та виконання. Хоча ця розбiжнiсть може бути ознакою дiяльностi бiльшостi компанiй, наше дослiдження показуе, що йдеться також про ознаку повiльного й сумнiвного впровадження i в кращому разi механiчного доведення до кiнця. Натомiсть стратегiя блакитного океану з самого початку вбудовуе виконання в стратегiю через практику узгодженого процесу створення й розгортання стратегii.

За двадцять п’ять рокiв ми вже згадували вплив узгодженого процесу на якiсть виконання рiшень у численних академiчних i управлiнських публiкацiях.[6 - Див., наприклад, Kim and Mauborgne (1996, 1997b, 1998a), а також низку iнших наших статей на тему справедливого процесу й процедурноi справедливостi, ii академiчного вираження, як зазначено в бiблiографii.] Як з’ясовуе стратегiя блакитного океану, узгоджений процес готуе грунт для реалiзацii, закликаючи до найбiльш фундаментальноi основи дiй: довiри, прихильностi й добровiльноi спiвпрацi людей усерединi органiзацii. Зобов’язання, довiра й добровiльна спiвпраця – це не просто ставлення чи поведiнка. Вони являють собою нематерiальний капiтал. Вони надають компанiям змогу стояти осторонь у тому, що стосуеться швидкостi, якостi та послiдовностi iх виконання, i реалiзувати стратегiчнi змiни швидко й з низькими затратами.

Модель поступових крокiв у створеннi стратегii. Царина стратегii може похвалитися багатством знань про змiст стратегii. Утiм, практично нiчого не сказано про ключове питання щодо того, як витворити стратегiю, з якоi можна почати. Звичайно, складати плани ми вмiемо. Проте, як усi знаемо, процес планування не веде до вироблення стратегii. Коротко кажучи, у нас немае теорii витворення стратегii.

Є безлiч теорiй, якi пояснюють, чому компанii досягли або не досягли успiху, але вони здебiльшого мають описовий, а не директивний характер. Не iснуе моделi, що описувала б чiтко, крок за кроком, у який спосiб фiрми могли б розробляти й утiлювати в життя своi стратегii, прагнучи здобути посутнiй ефект. Така модель вводиться тут у контекстi блакитних океанiв, щоб показати, як компанii можуть уникнути пасток, пов’язаних з ринковою конкуренцiею, i ефективно винаходити новацii, котрi пов’язанi зi створенням ринку. Структура створення стратегii, що ii ми тут вивели, спираеться на нашi стратегiчнi практики, якi ми розвивали протягом останнiх двох десятилiть разом з багатьма компанiями. Це допомагае менеджерам сформулювати новацiйнi стратегii, що забезпечать добробут.




Чому стратегiя блакитного океану набувае дедалi бiльшоi ваги?


Коли 2005 року ми вперше опублiкували «Стратегiю блакитного океану», було чимало сил, якi надiляли вагою творення блакитних океанiв. У верхнiй частинi перелiку мiстився факт, що конкуренцiя в наявних галузях чимраз загострювалася й тиск на витрати й прибуток зростав. Цi сили нiкуди не подiлися. Навпаки, вони тiльки змiцнiли. Але, окрiм цього, за останнi десять рокiв кiлька нових глобальних тенденцiй вибухнули з такою швидкiстю, яку мало хто мiг коли-небудь уявити за часiв, коли вийшло перше видання нашоi книги. Ми вважаемо, що цi тенденцii роблять створення блакитних океанiв ще важливiшим стратегiчним завданням на майбутне. Тут ми вирiзняемо декотрi з них без намiру, однак, дати всеосяжний i всеохопний аналiз.

Дедалi бiльший виклик нових творчих рiшень. Просто гляньте на значну частину галузей, якi мають вирiшальне значення для нас: охорона здоров’я, середня i вища освiта, фiнансовi послуги, енергетика, довкiлля, а також уряд, де вимоги е високi, а фiнансування – низьке. За останнi десять рокiв кожна з цих дiлянок потребувала серйозних змiн. Проте iсторiя майже не мала часу, коли iснувала б нагальна потреба ретельно переосмислити стратегiю такоi кiлькостi гравцiв у багатьох галузях i секторах. Щоб зберегти свою актуальнiсть, усiх цих гравцiв дедалi частiше закликають наново осмислити своi стратегii задля досягнення новацiйноi вартостi за нижчих витрат.

Зростання впливу й використання державних рупорiв. Важко повiрити, але лише десять рокiв тому корпорацii контролювали бiльшу частину iнформацii про iхнi продукти, послуги й пропозицii, яка поширювалася серед громадськостi. Сьогоднi це вже iсторiя. Рiзке зростання соцiальних мереж, блогiв, мiкроблогiв, файлообмiнникiв, орiентованих на потреби користувачiв контенту, й iнтернет-рейтинги, що поширилися практично всюди по всiй земнiй кулi, перемiстили силу й авторитет голосу вiд бiзнес-компанiй до фiзичних осiб. Для того щоб не стати жертвою в цiй новiй реальностi, а, навпаки, перемогти, ваша пропозицiя мае вирiзнятись як нiколи ранiше. Це те, що змушуе людей спiвати вам дифiрамби, а не критикувати за помилки, коли фантастичнi п’ятизiрковi рейтинги можуть формуватись, якщо просто натиснути на зображення пальцем, пiднесеним догори, а не вниз; коли ваша пропозицiя зазначатиметься як улюблена на сайтах соцiальних медiа чи навiть надихне когось на позитивий вiдгук у блозi. Ви не зможете приховати анiчогiсiнько, бо ж практично кожен мае глобальний рупор.

Географiчнi зрушення майбутнього попиту й зростання. Коли люди в усьому свiтi говорять про зростання ринкiв у майбутньому, навряд чи вони згадують Європу або Японiю. Навiть Сполученi Штати, якi досi залишаються найбiльшою економiкою у свiтi, чимраз частiше вiдсуваються на другий план з перспективи майбутнього зростання. Сьогоднi список очолюють Китай та Індiя, не кажучи вже про такi краiни, як Бразилiя. За останнi десять рокiв усi три увiйшли до топ-десятки найбiльших економiк свiту. Одначе цi новi великi економiки значно вiдрiзняються вiд традицiйних економiчних гiгантiв у планi споживання вироблених ними товарiв та послуг. На вiдмiну вiд розвинутих краiн свiту з вiдносно високим доходом на душу населення, цi великi розвитковi ринки е продуктом вельми низького, хоч i чимраз вищого доходу на душу населення серед дуже значноi кiлькостi громадян. Це робить пропозицiю низькоi вартостi ще важливiшою i бiльш значущою для компанiй. Та не дурiть себе. Низькоi вартостi замало. Цим великим групам населення також конче потрiбними е розширення доступу до мережi Інтернет, мобiльнi телефони й телевiзори з глобальними каналами, якi пiдвищують iхнi потреби, вимоги й бажання. Аби захопити уяву й гаманцi цих дедалi бiльш пiдкутих клiентiв, необхiднi водночас i диференцiацiя, i низька вартiсть.

Щоразу вища швидкiсть i легка можливiсть стати глобальним гравцем. Історично склалося так, що найбiльшi свiтовi компанii походять переважно зi Сполучених Штатiв, Європи та Японii. Але це змiнюеться з неймовiрною швидкiстю. За останнi п’ятнадцять рокiв кiлькiсть компанiй з Китаю в рейтингу Fortune Global 500 збiльшилася в понад двадцять разiв, iндiйських – разiв у вiсiм, а латиноамериканських – бiльше нiж удвiчi. Це свiдчить про те, що цi потужнi краiни з розвитковою економiкою не лише е океанами розблокованого нового попиту. Вони також являють собою океани нових потенцiйних конкурентiв iз глобальними амбiцiями, якi не вiдрiзняються вiд Toyota, General Electric або Unilever.

Проте зараз успiшно зростають не лише компанii з великими розвитковими ринками. Це тiльки верхiвка айсберга. В останне десятилiття спостерiгаються фундаментальнi змiни у вартостi й легкiй можливостi стати глобальним гравцем практично в будь-якому куточку земноi кулi. Жодна компанiя не мусить применшувати цiеi тенденцii. Розгляньмо лише кiлька фактiв. Будь-який бiзнес може мати глобальну вiтрину, позаяк створити веб-сайт легко й дешево. Сьогоднi люди з будь-якоi точки свiту можуть зiбрати грошi за допомогою краудфандингу; завдяки таким послугам, як GMail i Skype, кардинально знизилися витрати на зв’язок; довiри до грошових переказiв можна хутко й недорого домогтися, скориставшись такими послугами, як PayPal. Тимчасом як компанii на кшталт Alibaba.com шукають постачальникiв i перевiряють iх по всьому свiту вiдносно швидко та легко. Існують безкоштовнi пошуковi сервiси – аналог глобальних бiзнес-каталогiв. Що стосуеться глобальноi реклами, то е Twitter i YouTube, де ви можете продати своi пропозицii безкоштовно. За низькоi вартостi входу новаки практично з усiх усюд дедалi частiше можуть виступати на свiтових ринках i пропонувати своi товари або послуги, намагаючись стати глобальними гравцями. Хоча, звичайно, цi тенденцii не пом’якшують усiх тих бар’ерiв, якi виникають перед компанiями, що прагнуть глобального лiдерства. Для того щоб стояти осторонь у цих переповнених ринках, ви мусите творчо застосовувати новацiю цiнностi.

Сьогоднi всi ми стикаемося з поважними викликами й великими можливостями. Послуговуючись вiдповiдними методами та засобами, компанii можуть запроваджувати блакитнi океани, i сподiваемося на те, що нашi iдеi допоможуть розв’язати цi завдання та створити можливостi, якi зроблять нас усiх кращими. Стратегiя, зрештою, стосуеться не лише бiзнесу. Вона потрiбна скрiзь – у мистецтвi, некомерцiйних органiзацiях, державному секторi, навiть у цiлих краiнах. Ми запрошуемо вас приеднатися до нас у цiй подорожi. Зрозумiло одне: свiтовi потрiбнi блакитнi океани.




Передмова до оригiнального видання


Ця книга присвячуеться дружбi, вiдданостi й вiрi одне в одного. Саме завдяки дружбi та вiрi ми й подались у мандри, заходившись дослiджувати викладенi в цiй книзi iдеi, а потiм написали й саму книгу.

Зустрiлися ми двадцять рокiв тому в аудиторii – один з нас на той час був професором, а iнша – студенткою. Вiдтодi ми працюемо разом, плiч-о-плiч. Ця книжка – перемога не iдеi, а дружби, що для нас важить бiльше за будь-яку iдею зi свiту бiзнесу. Завдяки дружбi життя наше збагатилось, а нашi свiти покращили. Кожен з нас був не сам.

Не iснуе легких мандрiв; не бувае дружби, сповненоi лише смiху. Утiм, кожен день нашоi мандрiвки ми зустрiчали радо, бо ж рушили набиратися знань i вдосконалюватися. Ми палко вiрили в iдеi, викладенi в книзi. Цi iдеi не для тих, хто думае лише про те, як вижити. Виживанням ми нiколи не цiкавились. Якщо вам цього досить – далi не читайте. Одначе, якщо вам кортить пiти iншим шляхом, створити компанiю i вибудувати з ii допомогою майбутне, у якому клiенти, спiвробiтники, акцiонери й суспiльство – усi будуть у виграшi, читайте далi. Ми не обiцяемо вам, що буде просто, але воно того варте.

Результати наших дослiджень пiдтвердили, що немае компанiй, якi б не втрапляли в клопiт, достоту як не бувае i вiчно успiшноi галузi. Ми на власному досвiдi дiзналися, що люди, як i корпорацii, iнодi чинять розумно, а iнодi – не дуже. Щоб домогтися бiльшого успiху, слiд з’ясувати, як саме нам вдалося дiстати позитивний результат, i розiбратися в тому, яким чином можна його систематично повторювати. Саме це й називаемо розумними стратегiчними кроками, причому, як ми встановили, першорядне значення мае стратегiчний крок до створення блакитних океанiв.

Стратегiя блакитного океану покликана спонукати компанii вирватися з червоного океану конкуренцii, створюючи для себе такоi ринковоi нiшi, де можна не боятися конкурентiв. Замiсть дiлити з iншими наявний – i часто дедалi менший – попит, при цьому постiйно озираючись на конкурентiв, стратегiя блакитного океану пропонуе пiдвищити попит i вiдмовитися вiд суперництва. Книга не тiльки закликае компанii до такого кроку, а й пояснюе, що для цього треба зробити. Спочатку ми даемо вам добiр аналiтичних iнструментiв i перспектив, що показують, до яких систематичних дiй слiд вдаватися, рухаючись запропонованим шляхом, а вiдтак розглядаемо принципи, що визначають стратегiю блакитного океану й вiдрiзняють ii вiд стратегiчних пiдходiв, котрi грунтуються на конкуренцii.

Наша мета полягае в тому, щоб сформулювати й реалiзувати стратегiю блакитного океану, зробивши ii такою самою систематичною i дiевою, якою е конкуренцiя в червоних водах уже вiдомого нам ринку. Тiльки тодi компанii зможуть зважено й вiдповiдально пiдiйти до створення блакитних океанiв, максимально збiльшивши своi можливостi та звiвши до мiнiмуму ризик. Жодна компанiя – незалежно вiд розмiру й вiку – не може дозволити собi перетворитися на картяра з якогось рiчкового пароплава.[7 - Так називали людей, якi фактично жили, граючи в азартнi iгри, на теплоходах-казино, що ходили по рiчцi Мiссiсiпi та iнших американських рiчках; буквально: «картяр на пароплавi», себто «людина, котра йде на ризик з упевненим виглядом шахрая-професiонала».] Та й не мусить.

Ця книжка стала пiдсумком пiвтора десятка з лишкою рокiв дослiджень i вивчення даних за минулi сто з гаком рокiв. Їй передувала цiла низка статей, оприлюднених у часописi Harvard Business Review, i академiчних публiкацiй, присвячених рiзним аспектам цiеi теми. Викладенi в книзi iдеi, моделi та засоби не один рiк випробували та допрацьовували на практицi в рiзних корпорацiях на теренах Європи, Сполучених Штатiв i Азii. Книга грунтуеться на цiй роботi й розвивае ii далi, об’еднуючи цi всi iдеi в загальну структуру. Вона охоплюе не тiльки аналiтичнi аспекти, що лежать у пiдвалинах стратегii блакитного океану, а й не менш значущi моменти, пов’язанi з людьми, з тим, як скерувати цим шляхом органiзацiю та ii спiвробiтникiв i запалити в них бажання втiлювати цi iдеi в життя. Особливо наголошуемо на важливостi розумiння того, як добиватися довiри i вiдданостi, так само як iнтелектуального й емоцiйного визнання. Ще ж надто, це розумiння править за нарiжний камiнь самоi стратегii.

Можливостi блакитних океанiв були завжди, хоч куди оком кинь. У мiру iхнього вiдкриття ринковий усесвiт ставав ширшим. Ми вiримо, що це розширення i е запорукою зростання. Однак i в теорii, i на практицi люди часом не розумiють, яким чином можна систематично створювати блакитнi океани й пiдгортати iх пiд свою руку. Ми запрошуемо вас прочитати цю книгу i дiзнатись, як ви самi зможете стати рушiем у процесi розширення ринкового простору.




Подяки


У створеннi цiеi книги нам неабияк допомагали. INSEAD надала нам унiкальне середовище для проведення дослiджень. Притаманне INSEAD перехрещування теорii з практикою вельми нам прислужилось, як i воiстину iнтернацiональний колектив викладачiв, студентiв i тих, хто опановуе там науку вищого менеджменту. Декани Антонiо Борджес, Гебрiел Гававiнi й Лудо Ван дер Гейден вiд самого початку забезпечували нам моральну й практичну пiдтримку та давали нагоду щiльно поеднувати дослiдження й викладацьку роботу. PricewaterhouseCoopers (PwC) i Boston Consulting Group (BCG) забезпечили нашим дослiдженням фiнансову пiдтримку; Френк Браун i Рiчард Берд iз PwC, а також Рене Абате, Джон Кларксон, Джордж Сток i Олiвер Тардi з BCG стали для нас особливо цiнними партнерами.

Протягом багатьох рокiв нам допомагала група талановитих дослiдникiв, серед яких на особливу увагу заслуговують нашi вiдданi колеги по роботi Джейсон Гантер i Джi Мi, якi працювали плiч-о-плiч iз нами останнi кiлька рокiв. Їхня вiдданiсть справi, постiйна пiдтримка в дослiдженнях i прагнення досконалостi були абсолютно незамiннi пiд час написання цiеi книги. Ми щасливi, що доля звела нас разом.

Нашi колеги з INSEAD також зробили свiй внесок в iдеi, викладенi в цiй книзi. Викладачi школи, особливо Субраманiан Рангалi i Лудо ван дер Гейден, допомагали нам у роздумах над нашими iдеями, робили цiннi зауваження й надавали всiляку пiдтримку. Чимало викладачiв INSEAD пропонували викладенi тут iдеi та iнструменти для обговорення своiм студентам – майбутнiм керiвникам i магiстрам бiзнесу – i забезпечили нам цiнний зворотний зв’язок, що допомагав мислити чiткiше. Багато iнших осiб надавали нам iнтелектуальну пiдтримку i пiдживлювали нас доброзичливою енергiею. Тут ми хотiли б подякувати, зокрема, Роновi Аднеру, Жановi-Луi Барсу, Беновi Бенсу, Анрi-Клодовi де Беттинье, Майковi Бримму, Лоуренсовi Капрону, Марко Чеканьйоллi, Карелу Куловi, Арно де Мее, Інгемаровi Дiриксу, Гарету Дiасовi, Джорджевi Іпену, Половi Евансу, Чарлi Галунiчу, Аннабель Гавер, Хав’е Хiмено, Домiнiковi Ео, Нiловi Джонсу, Фiлiповi Лассерру, Жановi-Франсуа Манзонi, Пенсовi Мейеру, Клодовi Мiшо, Дейгановi Моррису, Каевi Нгуен-Хаю, Субраманiановi Рангану, Джонатановi Сторi, Гайнцовi Тангайзеру, Лудо ван дер Гейдену, Девiдовi Янку, Пiтеровi Земськi й Мiновi Зену.

Нам пощастило взаемодiяти з великим числом практикiв i аналiтикiв по всьому свiту. Вони дуже допомогли нам проiлюструвати, яким чином викладенi в цiй книзi iдеi працюють у життi, а також пiдготувати описи конкретних випадкiв для нашого дослiдження. Серед цих людей на особливу увагу заслуговуе Марк Бовуа-Коладон, який спiвпрацював з нами вiд самого початку. Завдяки своему досвiду в реалiзацii наших iдей у рiзних компанiях вiн зробив значний внесок у написання роздiлу 4. Також ми хотiли б подякувати Френсiсовi Гуiяру та його колегам; Гевiновi Фрейзеру i його колегам; Вейновi Мортенсену; Браяновi Марксу; Кеннетовi Ло; Ясушi Шiiн; Джонатановi Лендрi та його колегам; Джунановi Джiангу; Ральфовi Тромбеттi та його колегам; Габоровi Барту i його колегам; Шантарамовi Венкатешу; Мiкi Кавава i ii колегам; Атуловi Сiнху i його колегам; Арнольдовi Іцхаку та його колегам; Волькеровi Вестерманну та його колегам; Меттовi Вiльямсону; а також Каролiнi Едвардс i ii колегам. Окрiм того, ми високо цiнуемо спiвпрацю з фiрмою Accenture, що почалася роботою з Марком Спелменом, Омаром Аббошем, Джiмом Сейлесом i iхньою командою. Дякуемо також Lucent Technologies за надану нам пiдтримку.

Пiд час дослiджень ми зустрiчалися з корпоративними службовцями та урядовими чиновниками з усього свiту; цi люди щедро дарували нам частинку свого часу й дiлилися знаннями, допомагаючи формулювати iдеi, вмiщенi в цiй книзi. Ми вдячнi iм усiм. Серед безлiчi приватних i публiчних iнiцiатив щодо реалiзацii наших думок на практицi найбiльшими джерелами натхнення i знань стали Value Innovation Program (VIP) Center at Samsung Electronics i Value Innovation Action Tank (VIAT) у Сiнгапурi. Хочемо особливо згадати як чудових партнерiв Чон-Йона Юна з Samsung Electronics i всiх постiйних секретарiв уряду Сiнгапуру. Найтеплiшi слова подяки ми також адресуемо членам Value Innovation Network (VTN), глобального спiвтовариства, що просувае на практицi концепцiю Новацii Цiнностi (Value Innovation), – а надто всiм тим, кого ми не змогли тут назвати.

І нарештi, ми хотiли б подякувати Мелiндi Мерино, нашому видавцю, за мудрi коментарi й редакторську оцiнку, а також усiм спiвробiтникам видавництва Harvard Business School Publishing за вiдданiсть справi та щирий ентузiазм, з яким вони нас пiдтримували. Дякуемо нашим нинiшнiм i колишнiм редакторам з Harvard Business Review, особливо Девiдовi Чемпiону, Томовi Стюарту, Нен Стоун i Джоан Магретта. Ми глибоко вдячнi магiстрам бiзнесу i докторам, а також керiвникам, якi проходили навчання в INSEAD. Особливо терплячi були учасники груп Strategy Innovation Study Group i Value Innovation Study Group (VISG), на котрих ми випробовували запропонованi в цiй книзi iдеi. Їхнi непростi питання й змiстовний зворотний зв’язок допомагали нам уточнювати й удосконалювати нашi думки.


* * *

З моменту публiкацii першого видання нашоi книги багато людей, окрiм тих, яких ми згадали вище, допомагали й пiдтримували нас протягом останнiх десяти рокiв i заслуговують на згадку.

Франковi Брауну належить iдея створити Інститут Стратегii блакитного океану (IBOSI) при INSEAD, а Ілiан Мiгов i Пiтер Земськi далi пiдтримували його зростання. Завдяки iхньому баченню та пiдтримцi ми змогли розробити чимало програм зi стратегii блакитного океану для керiвникiв INSEAD i студентiв напрямку МВА, базуючись на теоретичних фiльмах – новий педагогiчний пiдхiд, спрямований на доповнення традицiйних паперових посiбникiв для дискусiй пiд час занять. Ми вдячнi всiм нашим викладачам, якi включили принципи стратегii блакитного океану в моделювання i навчальнi курси MBA й Executive MBA, що iх викладають в INSEAD. Серед викладачiв, котрих ми ще не згадували, варто зазначити професорiв Ендрю Шипiлова, Фареса Булоса, Гуолi Чен, Джi Мi, Майкла Шiла, Джеймса Константiнi й Лорену Матiс. Опрiч того, хотiли б подякувати аспiрантам та дослiдникам, якi заслуговують на особливу згадку, – Зунейрi Мунiр, О Янк Ку, Катрiнi Лiн i Майкловi Оленiку. Ми високо цiнуемо iхню пiдтримку в створеннi навчальних матерiалiв щодо стратегii блакитного океану, бiзнес-дослiджень та додаткiв. Ми також хочемо подякувати фонду Beaucourt Foundation за щедру фiнансову пiдтримку нашого дослiдження.

Серед багатьох громадських органiзацiй та неприбуткових iнiцiатив, якi допомогли зреалiзувати нашi думки на практицi, хочемо вирiзнити Малазiйський Інститут Стратегii блакитного океану (MBOSI) й Інiцiативу Президента Обами стосовно Історичних чорних вищих навчальних закладiв,[8 - Історичнi чорнi вищi навчальнi заклади (англ. Historically Black Colleges and Universities, HBCUs) – особлива категорiя вишiв на територii США, створених спецiально для навчання афроамериканського населення.] бо це надало нам новий iмпульс i можливiсть застосувати й розширити нашу теорiю блакитного океану в сферi лiдерства, пiдприемництва, а також дiяльностi неприбуткових органiзацiй. Окрiм того, ми вдячнi всiм керiвникам державного й приватного сектора Малайзii та Дорадчiй Радi Історичних чорних вищих навчальних закладiв. Висловлюемо подяку також Джею Квон Парку та його аспiрантам у MBOSI, Роберту Бонгу та його спiвробiтникам, Джону Райкеру та його командi, Пiтеру Ньгу i його командi й Алессандро дi Фiоре з його колегами. У MBOSI ми хотiли б також подякувати нашим колегами з розробки стратегii блакитного океану Касi Дудi й Джулi Лi за iхню активну пiдтримку й невтомну вiдданiсть справi, а також Крейгу Вiлкi за його пiдтримку наукових дослiджень. І нарештi, щиро вдячнi допомiжному персоналу IBOSI – Меланi Пiпiно й Марi-Франсуазi Пiкерез за iхню постiйну допомогу й стараннiсть.




Частина перша

Стратегiя блакитного океану





Роздiл 1

Створення блакитних океанiв



Колишнiй акордеонiст, акробат i людина-жеривогонь Гi Лалiберт сьогоднi е директором Cirque du Soleil, однiеi з найбiльших у Канадi компанiй-експортерiв культури. Вона вже познайомила зi своiми постановками майже сто п’ятдесят мiльйонiв чоловiк у понад трьохстах мiстах свiту. Менше нiж за двадцять рокiв свого iснування Cirque du Soleil почав брати такi прибутки, яких Ringling Bros i Barnum amp; Bailey – свiтовим чемпiонам цирковоi iндустрii – вдалося досягти тiльки за сто з гаком рокiв по своiй появi.

Це швидке зростання прикметне ще й тим, що сталося воно не в привабливiй, а в занепаднiй iндустрii, де проведений традицiйний стратегiчний аналiз свiдчив про обмеженi можливостi зростання. Влада постачальникiв в особi зiрок-виконавцiв була такою самою потужною, як i влада споживачiв. Альтернативнi види розваг – вiд усiляких мiських шоу й спортивних заходiв до домашнiх забав – вiдсовували циркову iндустрiю дедалi глибше в тiнь. Дiти канючили в батькiв грошi на iгровi приставки, а не на квиток на виставу мандрiвного цирку. Почасти тому циркова iндустрiя невпинно втрачала клiентiв i, як наслiдок, падали виторг i прибутки. Крiм того, групи iз захисту прав тварин усе частiше виступали проти участi звiрiв у циркових виставах. Ringling Bros i Barnum amp; Bailey задавали тон, а дрiбнi цирки, конкуруючи мiж собою, ступали за ними слiдом i створювали власнi версii на порядок нижчi. Загалом, з погляду конкурентноi стратегii циркова iндустрiя на позiр була нi до ладу нi до складу.

Ще однiею привабливою стороною успiху, завойованого Cirque du Soleil, стало те, що ця компанiя перемогла не завдяки переманюванню клiентiв iз занепадноi цирковоi iндустрii, iсторично орiентованоi на дiтей. Cirque du Soleil не мiрялася з Ringling Bros i Barnum amp; Bailey. Натомiсть компанiя створила нову, незайняту дiлянку ринку, вiльну вiд конкурентiв. Вона приваблювала цiлком нову групу споживачiв: дорослих i корпоративних клiентiв, ладних заплатити в кiлька разiв бiльше, нiж коштував квиток на звичайний цирк, задля того щоб побачити нову, небачену виставу. Назва одного з перших проектiв Cirque du Soleil говорила саме за себе: «Ми винаходимо цирк наново».




Новий ринковий простiр


Cirque du Soleil досяг успiху тому, що зрозумiв: щоб перемагати в майбутньому, компанiям слiд припинити конкурувати мiж собою. Єдиний спосiб перемогти конкуренцiю – це вiдмовитися вiд прагнення перемогти.

Аби зрозумiти, чого досяг Cirque du Soleil, уявiть собi ринковий всесвiт, який складаеться з двох океанiв: червоного та блакитного. Червонi океани символiзують усi наявнi на цей момент галузi. Це вiдома нам частина ринку. Блакитнi океани означають усi галузi, котрих сьогоднi ще не iснуе. Це невiдомi дiлянки ринку.

У червоних океанах межi галузi е визначенi й узгодженi, а правила гри в конкуренцiю всiм вiдомi.[9 - Публiчна дискусiя щодо того, як визначаються межi ринку i встановлюються конкурентнi правила гри, див.: Harrison C. White (1981) i Joseph Porac and Josе Antonio Rosa (1996).] Тут компанii намагаються перевершити своiх суперникiв, щоб перетягнути на себе бiльшу частину наявного попиту. Мiрою того як на ринку стае чимраз тiснiше, можливостi зростати й отримувати прибуток дедалi меншають. Продукцiя перетворюеться на ширвжиток, а безжальнi конкуренти рiжуть один одному горлянки, заливаючи червоний океан кров’ю.

Блакитнi ж океани, навпаки, позначають незайманi дiлянки ринку, вимагають творчого пiдходу i дають нагоду зростати й одержувати високi прибутки. Хоча деякi блакитнi океани створюються за межами усталених кордонiв галузi, бiльшiсть iз них, одначе, виникае всерединi червоних океанiв, розсуваючи вже наявнi галузевi межi – як це зробив Cirque du Soleil. У блакитних океанах конкуренцiя нiкому не загрожуе, бо ж правила гри ще тiльки слiд установити.

У червоних океанах завжди найважливiшим е вмiння плавати, обганяючи своiх конкурентiв. Червонi океани нiколи не втратять свого значення i залишаться фактом дiлового життя. Одначе, коли пропозицiя починае перевищувати попит у найрiзноманiтнiших галузях, боротися за частку ринку хоч i необхiдно, але вже замало для того, щоб пiдтримувати стiйке зростання.[10 - Gary Hamel i С. К. Prahalad (1994), а також James Moore (1996) завважили, що конкуренцiя набувае iнтенсивнiшого характеру, а комодитизацiя в бiзнесi наростае – двi тенденцii, якi роблять створення ринку важливою умовою зростання компанiй.] Компанiям слiд вийти за рамки конкуренцii. Щоб мати новi прибутки й можливостi для подальшого розвитку, iм конче треба створювати блакитнi океани.

Як на те, блакитнi океани на мапi не зазначено. Усi стратегiчнi пiдходи останнiх двадцяти п’яти рокiв орiентованi переважно на конкуренцiю в червоних океанах.[11 - Вiдколи Michael Porter (1980,1985) опублiкував своi революцiйнi дослiдження, конкуренцiя проникла в центр стратегiчного мислення. Див. також Paul Auerbah (1988) i George S. Day та iн. (1997).] Як наслiдок, ми непогано розумiемося на тому, як боротися з конкурентами в червоних водах, починаючи з аналiзу покладеноi в пiдложжя галузi економiчноi структури, вибору стратегiчноi позицii – низькi витрати, диференцiацiя або фокусування – й аж до конкурентного бенчмаркiнгу. Суперечки навколо блакитних океанiв точаться й досi.[12 - Див., наприклад, Hamel and Prahalad (1994).] Одначе практичних посiбникiв зi створення таких океанiв обмаль. Без вiдповiдних аналiтичних iнструментiв i розроблених принципiв ефективного управлiння ризиками створення блакитних океанiв залишаеться чимось iз царини мрiй i видаеться менеджерам надто ризикованою стратегiею. Наша книга пропонуе вам саме такi практичнi схеми й аналiтичнi iнструменти для систематичного пошуку блакитних океанiв i iх завоювання.




Створення блакитних океанiв являе собою тривалий процес


Хоча термiн «блакитнi океани» е досить новим, про самi океани цього не скажеш. Вони постають невiд’емною частиною дiлового свiту минувшини й сьогодення. Подивiться на свiт, яким той був рокiв 120 тому, i запитайте себе: скiлькох з нинiшнiх iндустрiй тодi не було i в заводi? Вiдповiдь така: про засадничi галузi, як-от автомобiлебудування, звукозапис, авiацiя, нафтопереробка, охорона здоров’я й управлiнський консалтинг, тодi й не чули, у найкращому разi цi галузi тiльки-но починали зароджуватися. Тепер переведiмо стрiлку всього на сорок рокiв назад. Знову-таки, можна перерахувати безлiч таких мультимiльярдних галузей, як iнвестицiйнi фонди, стiльниковi телефони, лептопи, роутери, свiтчi й мережеве обладнання, газовi електростанцii, бiотехнологii, дисконтна роздрiбна торгiвля, кур’ерська доставка поштових вiдправлень, мiнiвени, сноуборди i кава-бари, i це ще далеко не все. Лише чотири десятилiття тому жодна з цих галузей до пуття й не iснувала.

Тепер переведiмо годинники на двадцять або на п’ятдесят рокiв уперед i запитаймо себе: скiльки невiдомих сьогоднi галузей з’явиться тодi? Якщо, виходячи з iсторичного досвiду, можна передбачати майбутне, вiдповiдь однозначна – iх виявиться чимало.

Істина е ось якою: галузi нiколи не стоять на мiсцi. Вони постiйно розвиваються. Робота iх удосконалюеться, ринки зростають, а гравцi приходять i йдуть. Історiя вчить нас того, що маемо вкрай злегковажену можливiсть заснування нових дiлянок i вiдтворення заново вже наявних. Навiть система Standard Industrial Classification (SIC), запропонована U. S. Census, 1997 року поступилася мiсцем системi North America Industry Classification Standard (NAICS). Згiдно з новою системою десять секторiв промисловостi, запропонованих SIC, були перетворенi на двадцять, щоб вiдображати новопосталi галузi.[13 - Див.: Standard Industrial Classification Manual (1987) i North American Industry Classification System (1998).] Наприклад, сектор послуг, яким вiн був у старiй системi, наразi перетворено на сiм бiзнес-секторiв, вiд iнформацiйного до охорони здоров’я, крiм того, з’явився сектор соцiального забезпечення.[14 - Там само.] Якщо взяти до уваги, що цi системи створюються з метою стандартизацii та збереження наступностi, такi змiни свiдчать про те, наскiльки важило розширення блакитних океанiв.

Утiм, у стратегiчному мисленнi досi наголошувано пов’язанi з конкуренцiею стратегii червоних океанiв. Почасти це пояснюеться тим, що корпоративна стратегiя вiдчувае на собi неабиякий вплив свого походження: хай там як, а рiд вона веде вiд стратегii вiйськовоi. Сама мова стратегii густо насичена вiйськовими термiнами: головнi виконавчi «офiцери» (chief executive officers) перебувають у «штабi» (headquarters), а «вiйсько» (troops) службовцiв – на «передовiй» (front line). Описувана в такий спосiб стратегiя нацiлена на сутичку з противником i на бiй за певну дiлянку землi строго певного розмiру.[15 - Із класичною вiйськовою стратегiею та ii основним фокусом на конкуренцiю на обмеженiй територii можна ознайомитись у Carl von Clausewitz (1993).] Однак, на вiдмiну вiд вiйни, iсторiя промисловостi показуе, що ринковий всесвiт нiколи не являв собою сталу величину; навпаки, у ньому постiйно створювалися блакитнi океани. Таким чином, сконцентруватися на червоному океанi означало змиритися з головними чинниками вiйни (обмеженiсть простору i необхiднiсть перемогти ворога, щоб вижити) i заперечувати очевидну перевагу дiлового свiту – можливiсть створити унiкальний ринковий простiр, де не буде конкурентiв.




Вплив створення блакитних океанiв


Пiд час дослiдження бiзнес-починань 108 органiзацiй ми спробували дати кiлькiсну оцiнку впливу блакитних океанiв на прибуток i доходи (рис. 1.1). З’ясувалося, що 86 % починiв являли собою лiнiйне розширення, себто передбачали поступовi вдосконалення наявного ринкового простору – у рамках червоних океанiв. На iхню частку припадало лише 62 % вiд сумарного доходу i 39 % вiд сумарного прибутку. Решта 14 % починань були нацiленi на створення блакитних океанiв. Вони генерували вiдповiдно 38 i 61 %. Якщо зважити на те, що бiзнес-починання включали в себе всi iнвестицii в створення червоних i блакитних океанiв (незалежно вiд розмiру принесених ними доходiв i прибутку, включно з цiлком невдалими проектами), то вигоди створення блакитного океану е очевиднi. І хоча не маемо даних щодо коефiцiента успiху iнiцiатив у червоних i блакитних океанах, зазначенi глобальнi вiдмiнностi в iхнiй ефективностi говорять самi за себе.






Рис. 1.1. Вплив створення блакитного океану на зростання й прибуток




Зростання доконечноi потреби у створеннi блакитних океанiв


За зростання доконечноi потреби у створеннi блакитних океанiв ховаеться кiлька рушiйних сил. Розвиток технологiй значно пiдвищив продуктивнiсть виробництва, дозволивши постачальникам виробляти небувалi обсяги продуктiв i послуг. Як наслiдок у рiзних галузях пропозицiя дедалi частiше перевищуе попит.[16 - Обговорення цього питання див.: Richard А. D’Aveni i Robert Gunther (1995).] Ситуацiю ускладнюють глобалiзацiйнi тенденцii. Мiрою того як мiж краiнами i регiонами стираються торговi бар’ери, а iнформацiя про продукцiю та цiни миттево поширюеться по всьому свiту, ринки-нiшi й монопольнi царини невпинно зникають.[17 - Додаткову iнформацiю про глобалiзацiю й про ii економiчний вплив див.: Kenichi Ohmae (1990, 1995a, 1995b).] Пропозицiя зростае пiд впливом глобальноi конкуренцii, проте свiдчень щодо зростання попиту по всьому свiту не спостерiгаемо, статистика навiть вказуе на зниження кiлькостi учасникiв на багатьох розвинених ринках.[18 - Вiддiл статистики ООН (2002).]

Результатом стало чимраз сильнiше перетворення товарiв i послуг на предмети масового споживання, посилення цiнових воен i зниження прибуткiв. Нещодавнi дослiдження великих американських брендiв у рамках однiеi галузi пiдтвердили iснування цiеi тенденцii.[19 - Див., наприклад, Copernicus and Market Facts (2001).] Згiдно з дослiдженнями бренди основних категорiй товарiв i послуг дедалi бiльше скидаються один на одного, а в мiру зростання iхньоi подiбностi люди чимраз частiше роблять свiй вибiр, виходячи з цiни.[20 - Там само.] На вiдмiну вiд минулого, споживач уже не збираеться прати виключно «Тайдом». І вiн не чiплятиметься за «Колгейт», якщо оголосять розпродаж пасти «Хрест» за зниженими цiнами, i навпаки. У захаращених виробниками галузях розрiзняти бренди стае все важче за умов як економiчних пiдйомiв, так i пiдупадiв.

Це означае, що бiзнес-середовище, що породило в XX столiттi бiльшу частину стратегiчних i управлiнських пiдходiв, поступово зникае. Кровi у червоних океанах прибувае, i керiвникам варто придiляти бiльше уваги блакитним океанам, анiж тим, до яких так звикла вся юрма нинiшнiх менеджерiв.




Вiд компанii та галузi до стратегiчного кроку


Як вирватися компанii з червоного океану жорстокоi конкуренцii? Як iй створити блакитний океан? Чи iснуе систематичний пiдхiд, здатний забезпечити компанii досягнення цiеi мети й цим зберегти високу ефективнiсть ii роботи?

Коли ми почали шукати вiдповiдь, першим нашим кроком було визначити базову одиницю аналiзу для наших дослiджень. Щоб з’ясувати, звiдки береться висока ефективнiсть, у бiзнес-лiтературi за чiльну одиницю аналiзу зазвичай править компанiя. Люди захоплюються тим, як компанii домагаються значних темпiв зростання й прибутковостi, маючи вишуканий набiр стратегiчних, оперативних i органiзацiйних характеристик. Однак ми поставили iнше запитання: а чи iснують «винятковi» або «далекогляднi» компанii-довгожителi, якi постiйно переграють ринок i раз по раз створюють блакитнi океани?

Вiзьмiмо, наприклад, студii «У пошуках досконалостi» i «Побудованi на вiки».[21 - Thomas J. Peters i Robert H. Waterman Jr. (1982), а також Jim Collins i Jerry Porras (1994) вiдповiдно.] Бестселер «У пошуках досконалостi» вийшов друком рокiв тридцять тому. Одначе за два роки по його виходу в свiт деякi дослiдженi автором компанii – Atari, Cheseborough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor – немов у землю запалися. Як зазначено в Managingonthe Edge, двi третини перерахованих у книзi взiрцевих компанiй втратили позицii лiдера галузi за п’ять рокiв пiсля публiкацii цiеi працi.[22 - Richard T. Pascale (1990).]

Книга «Побудованi навiчно» продовжила ту ж таки тему. У нiй автор прагнув виявити «успiшнi звички далекоглядних компанiй», що мали за плечима тривалий досвiд високоефективноi дiяльностi. Утiм, щоб уникнути помилок, яких припустився в розвiдцi «У пошуках досконалостi», перiод дослiдження в книзi «Побудованi навiчно» розширено до розмiрiв життевого циклу компанii, а в процесi аналiзу до уваги бралися лише тi компанii, що вже iснували щонайменше сорок рокiв. «Побудованi навiчно» теж стала бестселером.

Одначе, знову ж таки, пiд час уважного вивчення на свiтло випливли деякi ганджi проаналiзованих у книзi далекоглядних компанiй. Як показано в книзi «Творче руйнування», чимала частина успiхiв, якi автор «Побудованих навiчно» приписував взiрцевим компанiям, були радше результатом дiяльностi всiеi галузi, нiж плодами зусиль самих компанiй.[23 - Richard Foster i Sarah Kaplan (2001).] Так, наприклад, компанiя Hewlett-Packard (HP) вiдповiдала критерiям, заданим у студii «Побудованi навiчно», тому що тривалий час iшла попереду всього ринку. На практицi одночасно з HP попереду йшла вся галузь комп’ютерних складникiв. Іще ж надто, HP навiть не перевершувала всiх своiх конкурентiв у рамках цiеi галузi. Звернувши увагу на цей та iншi приклади, автори книжки «Творче руйнування» замислилися над питанням – а чи iснували взагалi «далекогляднi» компанii, що тривалий час iшли попереду всього ринку?

Якщо ж немае вiчно високоефективних компанiй i якщо та сама компанiя в один момент домагаеться небувалих успiхiв, а в iнший занепадае, виходить, що компанiя не може вважатися за годящу одиницю аналiзу в дослiдженнi джерел високоi ефективностi та блакитних океанiв.

Як уже сказано, iсторiя також свiдчить про те, що галузi невпинно виникають i розширюються й що умови i межi галузi непостiйнi; iх установлюють окремi суб’екти. Компанiям нi до чого битися навлобки в просторi тiеi чи цiеi галузi; Cirque du Soleil створив новий ринковий простiр у секторi розваг i, як результат, домiгся потужного зростання прибуткiв. Виходить, що нi компанiю, анi галузь не можна вважати за оптимальну одиницю аналiзу джерел прибуткового зростання.

У цiлковитiй вiдповiдностi з цим наше дослiдження показало, що саме «стратегiчний крок» – а не «компанiя» i не «галузь» – е пiдходящою одиницею, що дае змогу пояснити створення блакитних океанiв i перманентну високоефективну дiяльнiсть компанiй. Стратегiчний крок – це набiр дiй i рiшень керiвництва, пов’язаних з розробкою великоi бiзнес-пропозицii, котра формуе новий ринок. Примiром, 2001 року фiрма Hewlett-Packard придбала компанiю Compaq, яка втратила свою незалежнiсть. Як наслiдок, багато хто визнав компанiю невдахою. Та це жодним чином не знецiнило нацiлений на блакитний океан стратегiчний крок, зроблений компанiею Compaq у справi формування галузi серверiв. Цi стратегiчнi кроки не тiльки стали частиною потужного повернення компанii на ринок у серединi 90-х, а й вiдкрили шлях до нового мультимiльярдного ринку в царинi виробництва комп’ютерноi технiки.

У додатку А «Нарис про iсторичнi моделi створення блакитного океану» наведено стислий огляд iсторii трьох показових для США галузей, заснований на нашiй базi даних: автомобiльноi – те, на чому ми добираемося до роботи; комп’ютерноi – те, чим ми користуемося на роботi; кiноiндустрii – куди ми йдемо розважатися пiсля роботи. Як показано в додатку А, незмiнно успiшних компанiй або галузей не iснуе. Проте стратегiчнi кроки, якi потягли за собою створення блакитних океанiв i нових траекторiй потужного зростання прибутку, е разюче схожими мiж собою.

Стратегiчнi кроки, про якi ми говоримо, – кроки зi створення продуктiв i послуг, що вiдкрили й завоювали новi ринковi простори, зумовивши зростання попиту, – являють собою захопливi розповiдi про прибуткове зростання, iсторii, котрi змушують задуматися про можливостi, змарнованi компанiями, що застрягли в червоних океанах. Свое дослiдження ми побудували навколо цих стратегiчних крокiв, волiючи зрозумiти, яким чином створюються блакитнi океани i досягаеться висока ефективнiсть компанii. Щонайперше ми вивчили понад пiвтори сотнi стратегiчних крокiв, зроблених з 1880 до 2000 року бiльше нiж у тридцяти галузях, i ретельно вивчали бiзнес-гравцiв, якi брали участь у кожнiй iз цих подiй. Галузi були найрiзноманiтнiшi: вiд готельноi сфери, кiноiндустрii, роздрiбноi торгiвлi, авiаперельотiв, енергетики, комп’ютерiв, телерадiомовлення та будiвництва й до автомобiлебудування i сталеливарноi промисловостi. Проаналiзували ми не лише переможцiв, котрим вдалося створити блакитнi океани, а i iхнiх менш успiшних конкурентiв.

Як у рамках кожного конкретного стратегiчного кроку, так i в усiй iх сукупностi ми шукали подiбностi всерединi групи, що створила блакитнi океани, i серед менш успiшних гравцiв, якi застрягли в червоному океанi. Шукали ми й вiдмiнностi, що iснують у цих двох групах. У процесi пошукiв ми постаралися виявити загальнi чинники, котрi зумовили створення блакитних океанiв, а також ключовi характеристики, що вiдрiзняють переможцiв вiд тих, кому просто пощастило «вцiлiти», i невдах, якi дрейфують у червоному океанi.

У результатi, дослiдивши понад тридцять галузей, ми переконалися, що нi характеристики галузi, анi характеристики органiзацii не можуть пояснити вiдмiнностей, наявних мiж цими двома групами. Оцiнюючи змiннi прикмети галузi, органiзацii i стратегii, ми виявили, що створення й завоювання блакитних океанiв вдавалось як дрiбним компанiям, так i великим, як молодим менеджерам, так i старим, компанiям iз привабливих i непривабливих галузей, компанiям-новачкам i справжнiм гуру, приватним i державним компанiям, представникам низькотехнологiчних i високотехнологiчних галузей, що належали до сегментiв як B2B, так i B2C, а також компанiям найрiзноманiтнiшого походження.

Пiд час аналiзу ми не виявили жодноi перманентно бездоганноi компанii або галузi. Щоправда, за позiрним розмаiттям iсторiй успiху пощастило-таки вiдшукати послiдовний i властивий усiм набiр стратегiчних крокiв зi створення й завоювання блакитних океанiв. Чи була це Ford 1908 року зi своею «Моделлю Т» (Model Т); GM, яка 1924 року випустила автiвки, зовнiшнiй вигляд яких покликався на емоцii; CNN, яка запропонувала 1980 року новини, що йдуть у реальному часi двадцять чотири години на добу i сiм днiв на тиждень; або ж сервери Compaq, кав’ярнi Starbucks, Southwest Airlines або Cirque du Soleil, хай який випадок виходу в блакитний океан ми вивчали в процесi дослiджень, незалежно вiд галузi пiдхiд до стратегii створення блакитних океанiв завжди був схожим. Нашi дослiдження охоплювали також славнозвiснi стратегiчнi кроки, що призвели до радикальних змiн у громадському секторi. І тут ми виявили приголомшливо схожий малюнок дiй. Останнi десять рокiв, якi спливли вiд моменту першого видання цiеi книги, наша база даних росла, а дослiдження невпинно розширювались, i весь час ми спостерiгали схожi моделi.




Новацiя цiнностi – нарiжний камiнь стратегii блакитного океану


Докорiнна вiдмiннiсть переможцiв вiд невдах у сферi створення блакитних океанiв полягала в пiдходi до стратегii. Компанii, що застрягли в червоному океанi, дотримувалися традицiйного пiдходу, прагнучи здолати конкурентiв i намагаючись зайняти зручну для захисту позицiю в рамках наявного у галузi порядку.[24 - Peter Drucker (1985) зауважив, що компанii схильнi змагатись одна з одною, пiдглядаючи за тим, що роблять конкуренти.] А ось творцi блакитних океанiв, як не дивно, не брали конкуренцiю за точку вiдлiку.[25 - Kim i Mauborgne (1997а, 1997b, 1997с) твердять, що зосередженiсть на порiвнюваннi себе з конкурентами й на перемозi над ними веде до наслiдувального, а не новацiйного пiдходу до ринку, а це часто спричинюе цiновий тиск i подальшу комодитизацiю. Вони переконанi, що компанiя мусить дiяти iнакше, прагнути зробити конкуренцiю неактуальною, для чого слiд запропонувати клiентам стрибок цiнностi. Gary Hamel (1998) впевнений, що успiх як новачкiв, так i старожилiв галузi залежить вiд здатностi уникати конкуренцii й по-новому сприймати наявну модель галузi. Далi вiн стверджуе (2000), що формула успiху полягае не в тому, щоб протистояти конкуренцii, а в тому, щоб ii обiйти.] Натомiсть вони послуговувались iншою стратегiчною логiкою, що ii ми звемо новацiею цiнностi. Новацiя цiнностi являе собою нарiжний камiнь стратегii блакитного океану. Ми називаемо ii новацiею цiнностi тому, що замiсть зосереджувати всi своi зусилля на боротьбi з конкурентами ви робите конкуренцiю непотрiбною, взявшись до такого стрибка в цiнностi для покупцiв i для компанii, що завдяки йому вiдкриваете новий, не охоплений конкуренцiею простiр ринку.

Новацiя цiнностi наголошуе однаково як на цiнностi, так i на новацii. Цiннiсть без новацii зазвичай зводиться до створення цiнностi у дедалi вагомiших масштабах – це пiдвищуе цiннiсть, але не дае змоги вирiзнитися з-помiж конкурентiв.[26 - Створення цiнностi як стратегiчна концепцiя надiлена занадто широкими рамками, бо ж не мае жодних обмежень, котрi обумовлювали б процес створення цiнностi. Компанiя, наприклад, може створити цiннiсть, просто знизивши цiни на 2 %. Хоча цей крок, безумовно, е створенням цiнностi, навряд чи його можна назвати новацiею цiнностi, потрiбною для вiдкриття нового ринкового простору. Попри те що цiннiсть можна створити, просто виконавши те саме в досконалiший спосiб, новацiю цiнностi годi дiстати, якщо не вiдмовитися вiд колишнього способу дiй, не вдаватися до нових крокiв або не робити те, що й ранiше, але цiлком по-новому. Нашi дослiдження показали, що, маючи стратегiчне завдання створення цiнностi, компанii зазвичай концентруються на створеннi поступових удосконалень на межi. Хоча поетапне створення цiнностi та сприяе виникненню певноi цiнностi, його недосить для того, щоб компанiя могла вирiзнитись i досягти високоi ефективностi роботи.]Новацii без цiнностi зумовлюють захоплення технологiями, ринкове першопрохiдництво або ж футуристичну спрямованiсть: усе часто опиняеться за межами того, що покупцi ладнi прийняти i за що готовi платити.[27 - Приклади ринкових першопрохiдцiв, якi пропонують щось бiльше, нiж покупцi готовi прийняти, див.: Gerard J. Tellis i Peter N. Golder (2002). За десять рокiв дослiджень вони виявили, що переможцями в бiзнесi стають менше вiд 10 % першопрохiдцiв, а решта 90 % становлять невдахи.] Тут важливо вiдрiзняти новацiю цiнностi вiд ii протилежностi – технологiчноi новацii та ринкового першопрохiдництва. Нашi дослiдження показали, що переможцiв, якi створюють блакитнi океани, вiд невдах вiдрiзняе не наявнiсть найсучаснiших технологiй i не «вмiння вигадати момент виходу на ринок». Інодi цi компоненти наявнi, але частiше вони нi до чого. Новацiю цiнностей можна досягти лише тодi, коли компанiя поеднуе новацiю з такими аспектами, як практичнiсть, цiна й витрати. Якщо ж пов’язати нововедення з цiннiстю в такий спосiб не вдаеться, то винахiдники технологiй i першопрохiдцi ринку несуть яйця, а висиджують iх потiм вже iншi компанii.

Новацiя цiнностi – це новий спосiб мислення й утiлення стратегii, що дае нагоду створити блакитний океан i вiдбiгти конкуренцii. Важить те, що новацiя цiнностей кидае виклик однiй з найпоширенiших догм стратегii, заснованоi на конкуренцii, – компромiсовi мiж цiннiстю й витратами.[28 - Щодо бiльш раннiх дослiджень, якi спростували цю догму, див., наприклад: Charles W. L. Hill (1988), а також R. Е. White (1986).] Традицiйною е думка, що компанiя може або створити велику цiннiсть для споживачiв вищим коштом, або укшталтувати розумну цiннiсть, але з нижчим коштом. Стратегiю в такому разi розглядають як вибiр мiж диференцiацiею та низькими затратами.[29 - Обговорення доконечностi вибору мiж диференцiацiею та низькими витратами див.: Porter (1980, 1985). Щоб проiлюструвати компромiс «цiннiсть – витрати», Porter (1986) послуговуеться кривою межi продуктивностi.] Натомiсть тi, хто намагаеться створити блакитнi океани, ставлять завдання одночасно домогтись i диференцiацii, i зниження витрат.

Повернiмося до прикладу з Cirque du Soleil. Одночасне рiшення як завдання диференцiацii, так i забезпечення низьких витрат лежить в основi пiдприемницького досвiду цiеi компанii. Коли Cirque du Soleil щойно вбивався в колодочки, iншi цирки тiльки те й робили, що порiвнювали себе з конкурентами й намагалися максимiзувати свою частку в уже знижуваному попитi, злегка виправляючи традицiйнi цирковi програми. Для цього вони намагалися залучити найзнаменитiших клоунiв i приборкувачiв левiв – така стратегiя збiльшувала структуру циркових витрат, але при цьому обмаль змiнювала в досвiдi цирковоi дiяльностi. Наслiдок – зростання витрат, яке не дае збiльшення доходiв, i поступове зниження попиту на цирковi видовища загалом.

З появою Cirque du Soleil такi зусилля стали зайвi. Не бувши нi пересiчним цирком, анi класичним театром, Cirque du Soleil не зважав на дiяльнiсть конкурентiв. Замiсть керуватися традицiйною логiкою й боротися з конкурентами, ця компанiя запропонувала лiпший розв’язок проблеми: слiд було створити цирк, який би бiльшою мiрою тiшив i захоплював – вiн мав пропонувати людям цирковi веселощi й розвагу плюс iнтелектуальну глибину та скарби театрального артистизму, тим самим формулюючи саму проблему на новий лад.[30 - Пiд час наших дослiджень з’ясувалося, що новацiя цiнностi пов’язана радше з перевизначенням проблеми, на якiй зосереджено увагу галузi, нiж iз пошуком розв’язкiв до наявних проблем.] Зламавши ринковi межi театру й цирку, Cirque du Soleil по-iншому глянув не тiльки на вiдвiдувачiв цирку, а й на тих, хто до цирку не ходить: дорослих, шанувальникiв театру.

Це зумовило появу цiлком новоi концепцii цирку, яка усунула компромiс «цiннiсть – витрати» i створила блакитний океан нового ринкового простору. Оцiнiть розбiжнiсть. Тимчасом як iншi цирки придiляли пильну увагу шоу за участi тварин, запрошенню вiдомих виконавцiв, одночасному показовi кiлькох номерiв на трьох аренах вiдразу i щосили здавали в оренду площi для торгiвлi пiд час вистав, Cirque du Soleil обiйшовся без цього всього. Зазначенi чинники довго вважали за невiдмiннi риси традицiйноi цирковоi iндустрii, i до питання про iхню актуальнiсть нiхто не вдавався. Воднораз участь тварин у виставах дедалi бiльше дратувала глядачiв. Крiм того, номери за участi тварин були одними з найдорожчих, адже треба не лише придбати тварину, а й оплатити витрати на ii дресирування, медичне обслуговування, житло, страхування й перевезення.

Достоту так само, коли циркова iндустрiя взялася запрошувати зiрок, у свiдомостi глядача так званi зiрки цирку були ламаного шеляга не вартi порiвняно з зiрками кiно та знаними спiваками. І знову-таки, ця тактика потребувала великих витрат i практично не впливала на глядача. Ідея трьох арен теж розвiялась як дим. Такi уявлення не тiльки створювали напругу для глядачiв, котрим доводилося швидко переводити погляд з однiеi арени на iншу, а й вимагали бiльшоi кiлькостi учасникiв, що тягло за собою зростання вiдповiдних затрат. Непоганим способом отримати прибуток здавалося винаймання примiщень пiд торговельнi точки i продаж товарiв мiж рядами, але на практицi виявилося, що зависокi цiни стримували глядачiв вiд купiвлi й породжували в них вiдчуття, що iм пускають ману.

Уся невмируща привабливiсть цирку зводилася до трьох основних чинникiв: шатра, клоунiв i класичних циркових номерiв, як-от еквiлiбристика чи виступи карликiв. Тим-то Cirque du Soleil зберiг клоунiв, але гумор iхнiй з майданного став тоншим i легшим. Було ушляхетнене шатро, вiд якого, за iронiею долi, один по одному почали вiдмовлятися цирки, даючи перевагу орендованому примiщенню для вистав. Збагнувши, що намет i тiльки намет е символом, який увiбрав у себе магiю цирку, Cirque du Soleil створив класичний символ цирку, котрий вирiзняеться чудовим зовнiшнiм виглядом i вагомiшою комфортнiстю. Такi шатра наводили на думку про величнi легендарнi цирки. Тирсу та жорсткi ослони звiдти позабирали. Акробатичнi й iншi захопливi номери залишились, одначе грали тепер меншу роль. Їх зробили елегантнiшими, накинувши якийсь артистичний серпанок та iнтелектуальнi чари.

Зазирнувши на ринкову територiю театру, Cirque du Soleil ввiв також новi, нетиповi для цирку елементи, примiром сюжетну лiнiю, а разом з нею й iнтелектуальну насиченiсть, артистичну музику й танцi, розмаiття постановок. Усi цi елементи, що стали новинкою в цирковiй iндустрii, узято з альтернативноi «живоi» розваги – театральноi iндустрii.

Наприклад, якщо в традицiйних цирках номери – це низка жодним чином не пов’язаних мiж собою виступiв, то кожен витвiр Cirque du Soleil, навпаки, мав тему й сюжет, чимось нагадуючи театральну виставу. Хоча тему задавали розпливчасто (робилося це навмисно), вона вносила у виставу гармонiю та елемент iнтелектуальностi, при цьому не обмежуючи потенцiал власне циркових номерiв. Опрiч того, деякi iдеi Cirque du Soleil запозичуе з бродвейських шоу. Так, наприклад, вiн пропонуе глядачевi всiлякi програми й постановки, а не традицiйнi шоу «на всi випадки життя». Знову-таки, за аналогiею до бродвейських шоу кожна вистава Cirque du Soleil мае вiдповiдний музичний супровiд, якому пiдпорядкованi (а не над яким тяжiють) вiзуальний складник, освiтлення i тривалiсть кожного виступу. До програми також включено абстрактнi й ритуальнi танцi – iдея була взята з театру й балету. Вмонтувавши цi всi складники у свою програму, Cirque du Soleil спромiгся створити вишуканiшi вистави.

Ба бiльше, запровадивши концепцiю розмаiття постановок i в такий спосiб давши людям привiд ходити до цирку частiше, Cirque du Soleil значною мiрою пiдвищив наявний попит.

Коротко можна сказати, що Cirque du Soleil пропонуе найкраще, що е в цирку i в театрi, а решту елементiв мiнiмiзуе чи зводить до нуля. Завдяки такiй безпрецедентнiй пропозицii Cirque du Soleil створив блакитний океан i винайшов новий вид «живоi» розваги, що неабияк вiдрiзняеться i вiд традицiйного цирку, i вiд традицiйного театру. Водночас, вiдмовляючись вiд багатьох найдорожчих складникiв цирку, компанiя змогла рiзко скоротити своi витрати, тим самим також домiгшись як диференцiацii, так i низьких витрат. Cirque du Soleil зробив стратегiчний крок, наблизивши цiни на своi квитки до театральних. Цiна квиткiв у кiлька разiв перевищила рiвень, прийнятий у цирковiй iндустрii, але при цьому цiни виявилися привабливими для дорослих глядачiв, якi звикли до цiн на театральнi квитки.

На рис. 1.2 вiдображено динамiку спiввiдношення «диференцiацiя – низькi витрати», на якiй грунтуеться новацiя цiнностi.






Рис. 1.2. Інновацiя цiнностi – нарiжний камiнь стратегii блакитного океану



Як показано на рис. 1.2, створення блакитних океанiв передбачае одночасне зниження витрат i збiльшення цiнностi для покупця. Саме таким чином досягаеться стрибок цiнностi i для компанii, i для ii покупцiв. Що цiннiсть для покупцiв заснована на корисностi й цiнi, пропонованих компанiею, i що цiннiсть для компанii генеруеться з цiни та структури витрат, то новацiю цiнностi можна досягти лише тодi, коли вся система дiяльностi компанii у сферi корисностi, цiни й витрат належним чином скоординована. Утiм, щоб пiдтримувати новацiю цiнностi, люди, якi працюють в компанii i на неi, мусять ii пiдтримувати. Щоб новацiя була стiйкою стратегiею, потрiбне узгодження корисностi, цiни, вартостi й персоналу компанii. Саме цей усеосяжний пiдхiд надае новацii цiнностi радше стратегiчного характеру, а не оперативного чи функцiонального.

Натомiсть такi новацii, як нововедення в царинi виробництва, можна реалiзувати на пiдсистемному рiвнi, не торкаючись загальноi стратегii компанii. Примiром, новацiя у виробничому процесi може скоротити витрати компанii, тим самим пiдтримавши обрану стратегiю лiдерства у сферi витрат, але не змiнить при цьому корисностi пропонованого компанiею продукту. Попри те що новацii здатнi допомогти компанii змiцнити своi позицii, а то й посiсти вище мiсце на ринковому просторi, такий пiдсистемний пiдхiд зрiдка створюе блакитний океан нового ринкового простору.

У цьому сенсi новацiя цiнностi являе собою щось бiльше, нiж нововедення. Це стратегiя, яка охоплюе всю систему дiяльностi компанii.[31 - Обговорення того, чим е i чим не е стратегiя, див. Porter (1996). Вiн твердить, що, хоча стратегiя мусить охоплювати всю дiяльнiсть компанii, на рiвнi пiдсистеми можуть вiдбуватись операцiйнi полiпшення в роботi.] Новацiя цiнностi вимагае, щоб компанii орiентували всю систему на стрибковi цiнностi для покупцiв i для себе самих. Без такого iнтегрального пiдходу новацiя залишиться вiдрiзаною вiд самоi сутi стратегii.[32 - Там само. Отже, новацii, що вiдбуваються на пiдсистемному рiвнi, не являють собою стратегiю.] На рис. 1.3 вiдображено чiльнi вiдмiннi характеристики стратегiй червоних i блакитних океанiв.






Рис. 1.3. Стратегiя червоного океану проти стратегii блакитного океану



Згiдно з заснованою на конкуренцii стратегiею червоного океану структура галузi вже спочатку е заданою, а фiрми змушенi конкурувати у встановлених межах: цей засновок грунтуеться на тому, що вченi називають структуралiстичним поглядом, або детермiнiзмом довкiлля.[33 - Предтечею структуралiстичного погляду став Joe S. Bain. Див. Bain (1956, 1959).] Натомiсть новацiя цiнностi базована на тому, що межi ринку i структура галузi не обумовленi заздалегiдь i що iх можна змiнювати за допомогою дiй i переконань «гравцiв» у певнiй галузi. Ми називаемо це реконструкцiонiстичним поглядом. У червоному океанi диференцiацiя коштуе дорого тому, що фiрми конкурують мiж собою, керуючись одним-единим правилом найкращоi практики. Тут стратегiчний вибiр для фiрм полягае в тому, щоб прагнути або диференцiацii, або зниження витрат. А в реконструкцiонiстичному свiтi стратегiчне завдання полягае у встановленнi нових правил найкращоi практики, задля чого руйнуеться компромiс «цiннiсть – витрати» i створюеться блакитний океан. (Подальше обговорення цього питання див. у додатку Б «Новацiя цiнностi. Реконструкцiонiстичний погляд на стратегiю».)

Cirque du Soleil зламав правило найкращоi практики (best-practice) цирковоi iндустрii й досяг диференцiацii та зниження витрат за допомогою реконструкцii елементiв, узятих за рамками чинних меж галузi. Чи можна пiсля всього того, що компанiя усунула, скоротила, пiдвищила й винайшла, називати Cirque du Soleil цирком? Або ж це театр? А якщо театр, то якого типу – бродвейське шоу, опера, балет? Немае чiткоi вiдповiдi. Cirque du Soleil реконструював рiзнi елементи всiх цих альтернативних варiантiв, зрештою увiбравши в себе дещицю кожного з них, але при цьому на жоден з них цiлком не перетворився. Вiн створив блакитний океан, вiльний вiд конкуренцii ринковий простiр.




Розробка й реалiзацiя стратегii блакитного океану


Економiчнi умови вказують на дедалi доконечнiшу потребу створити блакитнi океани, а втiм, е стале переконання, що шанси на успiх знижуються, якщо компанiя у своiй дiяльностi виходить за рамки наявного галузевого простору.[34 - У рiзних контекстах заглиблення в новизну вважають за ризикований захiд. Steven P. Schnaars (1994), наприклад, зазначае, що першопрохiдцi ринку мають несприятливе становище вiдносно iхнiх наступникiв. Крiс Zook (2004) стверджуе, що диверсифiкацiя вiд основноi дiяльностi компанii е ризикованою i мае низькi шанси на успiх.] Питання: як досягти успiху в блакитних океанах? Що слiд робити компанiям, аби максимально розширити можливостi, мiнiмiзувавши при цьому ризики, пов’язанi з розробкою й реалiзацiею стратегii блакитного океану? Якщо вам забракне розумiння принципiв розширення можливостей i мiнiмiзацii ризикiв, котрi лежать у пiдгрунтi створення й завоювання блакитних океанiв, то високою виявиться ймовiрнiсть невдалих спроб створити блакитний океан.

Звичайно, стратегii без ризику не бувае.[35 - Inga S. Baird i Howard Thomas (1990) впевненi, до прикладу, що будь-якi стратегiчнi рiшення потребують ризику.] Стратегiя завжди включае в себе можливостi й ризик – байдуже, вiдбуваються подii в червоному чи блакитному океанi. Однак наразi рiвновагу на iгровому полi порушено на користь засобiв i аналiтичних структур, призначених для успiху в червоних океанах. Поки це не змiниться, доти червонi океани й далi переважатимуть у стратегiчних планах компанii, навiть якщо потреба в створеннi блакитних океанiв стане ще нагальнiшою. Можливо, саме тому компанii хоч i чують заклики вийти за межi наявного галузевого простору, проте так i не вжили жодних серйозних крокiв у цьому напрямку.

Книга, яку тримаете в руках, прагне усунути цей дисбаланс, викладаючи методику на потвердження наших тез. У нiй ми презентуемо принципи й наводимо аналiтичнi перспективи досягнення успiху в блакитних океанах.

Роздiл 2 присвячено аналiтичному iнструментарiю i моделям, необхiдним для створення i завоювання блакитних океанiв. Хоча додатковi засоби у разi потреби наводяться i в iнших роздiлах, цiею засадничою аналiтикою послуговуемося впродовж усiеi книги. Цiлеспрямовано застосовуючи iнструменти блакитного океану, вигостренi на питаннях можливостей i ризикiв, компанii можуть запроваджувати превентивнi змiни до галузевих або ринкових засад. У наступних роздiлах ми викладемо принципи успiшноi розробки й втiлення стратегii блакитного океану й пояснимо, яким чином iх разом з аналiтикою використовують на практицi.

Є чотири провiднi принципи успiшного створення стратегii блакитного океану. Усi вони по черзi розглядатимуться в роздiлах iз 3-го по 6-й. Роздiл 3 визначае шляхи, торуючи якi можна систематично створювати вiльний вiд конкуренцii ринковий простiр у рiзних галузевих дiлянках, тим самим знижуючи пошуковий ризик. Цей роздiл навчить вас уневажнювати конкуренцiю, виходячи за рамки шести традицiйних обмежень конкуренцii й вiдкриваючи комерцiйно важливi блакитнi океани. Шiсть шляхiв сфокусовано на розглядi альтернативних дiлянок, стратегiчних груп, груп покупцiв, пропозицii додаткових товарiв i послуг, функцiонально-емоцiйноi привабливостi галузi, ба навiть на тому, як зазирнути в завтрашнiй день.

У роздiлi 4 показано, яким чином побудувати процес стратегiчного планування, щоб вирватися за межi традицiйного поступового вдосконалення дiяльностi компанii i створити новацiю цiнностi. Роздiл подае альтернативу нинiшньому, часто критикованому за перемелювання чисел процесу стратегiчного планування, що прирiкае компанii на поступове вдосконалення. Цей принцип розв’язуе завдання щодо зниження планувальних ризикiв. Застосовуючи той-таки пiдхiд, що й до бачення компанii, який змушуе вас концентруватися на загальнiй картинi й не дае потонути в цифрах i професiйному жаргонi, роздiл пропонуе чотирьохетапний процес планування, що дае нагоду вибудувати стратегiю створення й завоювання можливостей блакитних океанiв.

У роздiлi 5 розповiдаеться, як максимально збiльшити розмiри блакитного океану. Розв’язуючи завдання щодо створення найбiльшого ринку нового попиту, у цьому роздiлi автори беруть пiд сумнiв традицiйну практику стремлiння до точнiшоi сегментацii задля кращоi вiдповiдностi перевагам клiентiв. Зазвичай така практика виводить на чимраз вужчi цiльовi ринки. У роздiлi йдеться про те, як натомiсть можна зiбрати попит воедино – не зосереджуючись на вiдмiнностях мiж окремими клiентами, а виявляючи сповнений великоi сили збiг поглядiв неклiентiв, щоб збiльшити розмiри створюваного блакитного океану i дiстатися нових джерел попиту, тобто мiнiмiзувати ризик масштабу.

У роздiлi 6 розглянуто варiант стратегii, що дае змогу не тiльки забезпечити стрибок цiнностi для масового покупця, а й вибудувати життездатну бiзнес-модель, яка сама створюватиме й пiдтримуватиме прибуткове зростання. Ви побачите, у який спосiб можна перевiрити, чи будуе ваша компанiя бiзнес-моделлю, котра приносить прибуток вiд створюваного вами блакитного океану, тим самим зменшуючи ризики, пов’язанi з бiзнес-моделлю. У роздiлi наводиться послiдовнiсть крокiв у процесi розроблення стратегii, яка дозволить зискувати зi створеноi вами новоi бiзнес-територii i вам, i вашим клiентам. Така стратегiя пiдпорядковуеться послiдовностi: кориснiсть – цiна – витрати – прийняття.

У роздiлах 7 – 10 аналiзовано принципи ефективного втiлення стратегii блакитного океану. Зокрема, в роздiлi 7 ми розглядаемо, що називаемо цiлеспрямованим лiдерством [tipping point leadership]. Цiлеспрямоване лiдерство показуе управлiнцям, як можна мобiлiзувати органiзацiю на боротьбу з основними проблемами, що заважають упровадженню стратегii блакитного океану, зменшивши в такий спосiб органiзацiйний ризик. У цьому роздiлi також iдеться про те, як керiвники i менеджери аналогiчним чином можуть долати перешкоди, пов’язанi з когнiтивними аспектами, ресурсами, мотивацiею й полiтикою, попри обмеженiсть часу та ресурсiв пiд час реалiзацii стратегii блакитного океану.

У роздiлi 8 автори виступають за вбудовування процесу реалiзацii в стратегiчне планування, а отже мотивування людей до дiй i реалiзацii стратегii блакитного океану тим способом, який глибоко й надiйно просякае органiзацiю. У згаданому роздiлi розповiдаеться про те, що ми називаемо справедливим процесом. Якщо стратегiя блакитного океану так чи iнакше передбачае вiдхiд вiд статус-кво, то в цьому роздiлi показано, як справедливий процес сприяе витворенню стратегii та ii реалiзацii, задля чого мобiлiзуе людей на добровiльну спiвпрацю, необхiдну, щоб реалiзувати стратегiю блакитного океану. Ідеться про управлiнський ризик, пов’язаний з настановами i поведiнкою людей. Пiд людьми тут маемо на увазi зацiкавлених осiб як усерединi, так i зовнi, котрi працюють на органiзацiю i з нею разом.

Роздiл 9, новий у цьому розширеному виданнi, розв’язуе проблему всеосяжноi концепцii узгодження i важливоi ролi, яку вона вiдiграе в забезпеченнi сталого розвитку стратегii. Тут ми пропонуемо просту, але всебiчну конструкцiю, що дае нагоду добре розвинути й узгодити три стратегiчнi пропозицii органiзацii вiд вартостi до користi людям. Ми розповiдаемо про те, як управляти ризиком надiйностi. Починаючи з ваги узгодження для надiйностi будь-якоi стратегii, хай блакитноi або червоноi, цей роздiл показуе, яким чином функцiонуе узгодження в контекстi стратегii блакитного океану, iлюструючи й порiвнюючи випадки успiхiв i невдач.

Роздiл 10 окреслюе проблему оновлення й динамiчних аспектiв стратегii блакитного океану як на рiвнi бiзнесу, так i на корпоративному рiвнi багатопрофiльних фiрм. Тут ми ведемо далi дискусiю про те, як тривалий час контролювати власний бiзнес i свiй корпоративний портфель та управляти ними, щоб невпинно досягати високих результатiв. При цьому названий роздiл присвячено важливому питанню управлiння ризиком вiдновлення, що допомагае перетворити процес стратегii блакитного океану з одноразового з’явища на iнститут. У цьому роздiлi показано, як стратегii червоного й блакитного океанiв припасовуються одна до одноi й доповнюють одна одну в контекстi тривалого управлiння корпоративним портфелем.

На рис. 1.4 завважено вiсiм принципiв успiшноi розробки й утiлення стратегii блакитного океану, а також ризики, вплив котрих зменшуеться в разi, якщо дотримуватися цих принципiв.






Рис. 1.4. Вiсiм принципiв стратегii блакитного океану



Урештi, ми завершуемо наше доповнене видання новим роздiлом, де концентруемося на десятьох найпоширенiших пастках червоного океану, якi змушують залишатись у ньому, навiть якщо все готове до плавання в блакитному. Особливу увагу придiляемо тому, як оминути цi пастки. Ми прагнемо наголосити на хибних уявленнях щодо цих пасток, щоб дати людям не лише правильний напрямок, а й навички, як на практицi застосовувати iнструменти стратегii блакитного океану задля досягнення успiху.

Тепер перейдiмо до роздiлу 2, який розповiдае про основнi аналiтичнi iнструменти, що будуть використовуватися в усiй цiй книзi пiд час розробляння та втiлення стратегii блакитного океану.




Роздiл 2

Аналiтичнi знаряддя й моделi



Протягом останнiх десяти рокiв ми розробляли набiр аналiтичних знарядь i моделей, волiючи зробити процес створення й утiлення стратегii блакитного океану так само системним i практичним, як то е процес конкурування в червоних водах ринкового простору. Цi аналiтичнi дослiдження заповнюють величезну прогалину в царинi стратегii. Для конкурування в червоних океанах був розроблений разючий набiр iнструментiв i моделей, як-то, наприклад, п’ять сил для аналiзу наявних у галузi умов i три вiдповiднi стратегii, натомiсть для блакитних океанiв жодних практичних засобiв не було створено. Замiсть цього керiвникiв закликали бути хоробрими i завзятими, вчитися на помилках i шукати революцiонерiв. Навiть якщо це й змушувало людей задуматись, але аж нiяк не могло замiнити аналiтику, таку необхiдну для успiшного плавання в блакитних водах. А коли бракуе аналiтики, важко очiкувати вiд керiвникiв, що вони дослухатимуться закликiв вирватися з кайданiв конкуренцii. Ефективна стратегiя блакитного океану мае бути нацiлена не на ризик, а на його мiнiмiзацiю.

Щоб покласти край цьому дисбалансу, ми вивчили безлiч компанiй зi всього свiту й розробили практичну методологiю подорожей блакитними океанами. Потiм ми застосували й випробували цi iнструменти на практицi, попрацювавши з компанiями, що прагнули створити блакитнi океани, тим самим поповнивши i допрацювавши своi знаряддя. Представленi тут засоби i моделi використовуються в книзi пiд час розгляду восьми принципiв розробки та реалiзацii стратегii блакитного океану. Як короткий вступ до опису цього iнструментарiю розгляньмо приклад однiеi галузi – американського виноробства, – вказавши, яким чином цi iнструменти можна застосовувати на практицi з метою створення блакитних океанiв.

Коротко про ситуацiю. До 2000 року за сумарним споживанням вина Сполученi Штати посiдали трете мiсце в свiтi з загальним обсягом продажiв у 20 мiльйонiв доларiв. Але, попри обсяги, усерединi галузi пануе шалена конкуренцiя. На внутрiшньому ринку двi третини всiх продажiв вина припадае на калiфорнiйськi вина. Вони впевнено конкурують iз привезеними з Францii, Італii та Іспанii, а також iз Нового Свiту – Чилi, Австралii й Аргентини, якi все наполегливiше орiентуються на ринок США. Водночас значно зросли поставки вина зi штатiв Орегон, Вашингтон i Нью-Йорк, а також iз нових виноробних дiлянок у Калiфорнii, кiлькiсть вин на ринку посутньо збiльшилась. Утiм, споживачi зi Сполучених Штатiв нiяк на це не зреагували. За споживанням вина на душу населення США вперто посiдають тридцять перше мiсце в свiтi.

Інтенсивна конкуренцiя стала iмпульсом до консолiдацii у виноробнiй промисловостi. Вiсiм найбiльших компанiй виробляють понад 75 % усього вина в США, а на частку iнших виноробних пiдприемств – iх приблизно тисяча шiстсот – припадае решта 25 %. Панiвна роль кiлькох найвагомiших гравцiв дае iм змогу впливати на дистриб’юторiв, отримуючи для своеi продукцii мiсце на полицях магазинiв, i вкладати мiльйони доларiв у роздутi маркетинговi бюджети. Водночас у Сполучених Штатах тривае консолiдацiя роздрiбних торговцiв i дистриб’юторiв, яка дозволяе iм упевненiше обстоювати своi iнтереси перед численними виробниками вина. Розiгруються титанiчнi битви за простiр для роздрiбноi торгiвлi та дистрибуцii. Не дивно, що слабкi, погано керованi компанii дедалi частiше хоч-не-хоч, а опиняються на узбiччi. Іде тиск iз метою знизити цiни на вино.

Інакше кажучи, 2000 року у виноробнiй iндустрii США панувала жорстока конкуренцiя, зростав тиск на цiни, збiльшувалася можливiсть роздрiбних продавцiв i дистриб’юторiв обороняти власнi iнтереси, а також спостерiгаеться низький попит i дуже висока пропозицiя. З погляду традицiйного стратегiчного мислення галузь навряд чи можна було вважати за привабливу. Для стратегiв головне питання полягае в тому, як виборсатися з цього червоного океану жорстокоi конкуренцii i стати поза конкуренцiею навзагал? Як вiдкрити й завоювати блакитний океан ринкового простору, де були б вiдсутнi конкуренти?

Щоб вiдповiсти на це запитання, звернiмося до стратегiчноi канви – аналiтичноi моделi, яка посiдае центральне мiсце в новацii цiнностi та в створеннi блакитних океанiв.




Стратегiчна канва


Стратегiчна канва постае водночас знаряддям дiагностики й побудови захопливоi стратегii блакитного океану. Вона виконуе два завдання. По-перше, вiдбивае поточний стан справ на вiдомому просторi ринку. Це дае нагоду зрозумiти, куди вкладають кошти конкуренти, якими е особливостi продукту, обслуговування, постачання, а також якi конкурентнi пропозицii дiстають клiенти на ринку. На рис. 2.1 ця вся iнформацiя вiдображена графiчно. По горизонталi розташованi чинники, за якими розвиваеться конкуренцiя i куди спрямовуються iнвестицii в тiй чи iншiй галузi.






Рис. 2.1. Стратегiчна канва виноробноi промисловостi США наприкiнцi 1990-х рокiв



Виноробна промисловiсть США тривалий час вiдчувае вплив основних сiмох чинникiв:

• Вартiсть пляшки вина.

• Естетичний i благородний вигляд упаковки, етикетка з перелiком медалей i нагород, у текстi якоi наявна таемнича енологiчна термiнологiя, покликана пiдкреслити факт, що створення вина являе собою поеднання науки й мистецтва.

• Непрямий маркетинг, нацiлений на пiдвищення обiзнаностi споживача в умовах переповненого ринку й на переконання дистриб’юторiв i роздрiбних торговцiв давати першiсть конкретному виноробному пiдприемству.

• Якiсть витримки вина.

• Престиж винокурнi та ii iсторiя (зокрема, посилання на маетки й замки iз зазначенням вiку пiдприемства).

• Багатство й витонченiсть смаку вина, зокрема наявнiсть танiнiв та iнших дубильних речовин.

• Асортимент вин, який охоплюе всi гатунки винограду й усi вподобання покупцiв, вiд шардоне до мерло тощо.

Цi чинники вважають за базовi, коли йдеться про позицiонування вина як унiкального напою для знавцiв, гiдного подачi на стiл в особливих випадках.

Такою е засаднича структура виноробноi промисловостi США в ринковому розрiзi. Тепер перейдiмо до вертикальноi осi стратегiчноi канви, де зазначено рiвень пропозицii, який покупцi мають, узявши до уваги всi наведенi чинники конкуренцii. Високий рiвень означае, що компанiя пропонуе своiм клiентам бiльше й потужнiше iнвестуе в розвиток цiеi галузi. Стосовно цiни вищий показник свiдчить вiдповiдно i про вищу цiну. Тепер можемо зазначити на графiку данi винарень за всiма обраними чинниками, щоб визначити стратегiчний профiль кожноi з них або криву цiнностi. Крива цiнностi, основний складник стратегiчноi канви, е графiчним вiдображенням порiвняльноi ефективностi роботи компанii, коли зважити на чинники конкуренцii в цiй галузi.

На рис. 2.1 показано, що, хоча станом на 2000 рiк у США працювало понад тисячу шiстсот виноробних пiдприемств, з погляду покупця iхнi кривi цiнностi практично зливалися мiж собою. Так, конкурентiв у цiй галузi дуже й дуже багато, але, розмiстивши на стратегiчнiй канвi iнформацiю про бренди вин класу премiум, виявимо, що з позицii ринку всi вони послуговуються фактично однаковими стратегiчними пiдходами. Пропонуючи високi цiни, вони створюють високий рiвень пропозицii за всiма чинниками конкуренцii. Їхнiй стратегiчний профiль вiдповiдае класичнiй стратегii диференцiацii. З iншого боку, виробники недорогих вин також використовували практично однаковi стратегiчнi пiдходи. Цiна на iхнi вина була низькою, як i пропозицiя за всiма ключовими чинниками конкуренцii. Це класичнi гравцi низьких витрат. Ба бiльше, цiннiснi кривi вин класу премiум i недорогих практично не вiдрiзняються одна вiд одноi. Пiдходи цих двох стратегiчних груп повторюються, единою незбiжнiстю мiж ними е висота рiвня пропозицii.

Аби спрямувати компанiю на шлях потужного зростання прибуткiв за таких умов для конкретноi галузi, недосить рiвнятися на конкурентiв i намагатися переграти iх, пропонуючи трохи бiльше за дещо меншi грошi. Така стратегiя може трохи збiльшити продажi, однак навряд чи виведе компанiю на ринковий простiр, позбавлений конкуренцii. Велике дослiдження споживацьких настроiв теж заледве вiдкрие шлях до блакитних океанiв. Наше дослiдження показуе, що споживачi не зовсiм собi уявляють, як можна створити не охоплений конкуренцiею ринковий простiр. Зазвичай iхня думка зводиться до вже знайомого нам «запропонуйте менi бiльше й дешевше». І це «бiльше» здебiльшого стосуеться тих продуктiв i послуг, котрi галузь пропонуе на цей час.

Щоб радикально змiнити стратегiчну канву галузi, слiд починати з переорiентування фокусу стратегii з конкурентiв на альтернативи, з клiентiв на неклiентiв цiеi галузi.[36 - Альтернатива – це щось бiльше, нiж замiнник. До прикладу, ресторан е альтернативою кiнотеатру. Ресторан намагаеться залучити потенцiйних клiентiв, якi хочуть весело провести вечiр, а втiм, насправдi вiн не е нi безпосереднiм конкурентом, анi замiнником кiнотеатру за своiми функцiями. Існують три шари неклiентiв, на яких може звернути увагу компанiя. Докладнiшу iнформацiю про альтернативи й неклiентiв див. у цiй книзi, у роздiлах 3 i 5 вiдповiдно.] Щоб одночасно працювати над якiстю i зменшенням витрат/цiн, треба вiдмовитися вiд застарiлоi iдеi рiвнятися на конкурентiв i перестати робити вибiр мiж диференцiацiею та низькими витратами. Змiстивши стратегiчний фокус iз наявних конкурентiв на альтернативнi варiанти i неклiентiв, ви зможете зрозумiти, яким чином переформулювати основну проблему, що непокоiть усiх, хто причетний до цiеi галузi, i в такий спосiб реконструювати цiннiснi елементи покупця, що перебувають у прямiй зонi впливу галузi. Традицiйна стратегiчна логiка, навпаки, змушуе вас шукати лiпшi, нiж у ваших конкурентiв, розв’язки проблем, але в рамках вашоi галузi.

Якщо говорити про виноробну промисловiсть США, то тут через традицiйнi погляди гуральнi пiдприемства зосереджували увагу на надмiрнiй престижностi та якостi вина у вiдповiднiй цiновiй категорii. Це означало ускладнення характеристик вина з огляду на смаковi шаблони, вiдомi всiм виноробам i пiдкрiпленi системою конкурсiв вина. Винороби, суддi на конкурсах i поцiновувачi згоднi з тим, що багатство смаку – специфiка структури й характеристики, що вiдображають неповторнiсть грунту, сезону, а також майстернiсть винороба, наявнiсть танiнiв, якiсть бочок i процес визрiвання – це все дорiвнюе якостi.

Проте е й альтернативнi пiдходи. Наприклад, австралiйська виноробна компанiя Casella Wines переiнакшила традицiйне завдання виноробноi промисловостi, сформулювавши його для себе таким чином: як створити веселе нетрадицiйне вино, що його змогли б пити геть усi. Навiщо? Вивчивши споживання альтернативних напоiв – пива, горiлки й готових коктейлiв, – яких у США продавали втричi бiльше, нiж вина, фiрма з’ясувала, що основна маса дорослих американцiв вважае вино за «дурничку». Воно здавалося iм чимось далеким i претензiйним, а багатство смакового букету створювало труднощi в його сприйняттi для пересiчного споживача навiть попри те, що саме в цьому виробники й намагалися дiйти досконалостi. Збагнувши це, Casella Wines була готова визначити, яким чином можна змiнити стратегiю американськоi виноробноi промисловостi та створити блакитний океан. Для цього фiрма взялася до другого базового рiзновиду аналiзу, що лежить у пiдгрунтi блакитних океанiв, – до моделi чотирьох дiй.




Модель чотирьох дiй


У процесi творення новоi кривоi, прагнучи реконструювати традицiйнi цiннiснi елементи покупця, ми створили модель чотирьох дiй. Як показано на рис. 2.2, для того щоб усунути компромiс мiж диференцiацiею та низькими витратами й укшталтувати нову криву цiнностi, треба вiдповiсти на чотири головнi питання, що стосуються стратегiчноi логiки й бiзнес-моделi, притаманних цiй галузi:

• Якi чинники, властивi галузi, слiд лiквiдувати?

• Якi чинники варто значно знизити порiвняно з типовими стандартами галузi?

• Якi чинники слiд значно пiдвищити порiвняно з типовими стандартами галузi?

• Якi чинники, що нiколи не пропонувались у галузi, варто створити?

Перше питання змушуе вас усвiдомити доконечну потребу вiдмовитися вiд чинникiв, якi тривалий час були предметом конкуренцii у вашiй галузi. Найчастiше вони сприймаються як належне навiть попри те, що можуть вже не мати жодноi цiнностi, ба навiть ii знижувати. Найчастiше покупцi починають цiнувати зовсiм iншi чинники, але компанii, захопленi конкурентною боротьбою, нiяк на це не реагують чи взагалi не усвiдомлюють необхiднiсть змiн.






Рис. 2.2. Модель чотирьох дiй



Друге питання змушуе вас визначити, якi продукти або послуги лише ускладнюють боротьбу за перемогу над конкурентами. У такiй ситуацii компанii починають надавати клiентам надлишковi послуги, тим самим збiльшуючи своi витрати, проте не маючи з цього жодного зиску.

Трете питання змушуе вас побачити компромiси, на якi ваша галузь змушуе йти споживачiв, i позбутись iх. Четверте питання допомагае виявити абсолютно новi джерела цiнностi для покупцiв, створити новий попит i змiнити прийняту в галузi систему стратегiчного цiноутворення.

Вiдповiвши на першi два запитання (про скасування й зниження), можна зрозумiти, яким чином домогтися скорочення витрат порiвняно з конкурентами. Пiд час наших дослiджень з’ясувалося, що випадки, коли управлiнцi методично скасовують i зменшують чинники, що становлять предмет конкуренцii в певнiй галузi, е дуже рiдкiсними. Як результат, маемо чимраз зрослi витрати й складнi бiзнес-моделi. Два останнi запитання, навпаки, допомагають зрозумiти, яким чином можна пiдвищити цiннiсть для покупця й створити новий попит. Усi вкупi вони дають змогу систематизовано з’ясувати, як реконструювати елементи цiнностi для покупця в альтернативних галузях, запропонувавши йому цiлком новi можливостi, але зберiгши при цьому низьку структуру витрат. Особливо важать дii щодо лiквiдацii i створення, якi змушують компанiю не обмежуватися вчинками, спрямованими на максимiзацiю цiнностi наявних чинникiв конкуренцii. Лiквiдацiя та створення сприяють тому, що компанii самостiйно змiнюватимуть чинники, тим самим позбавляючи актуальностi правила конкуренцii.

Застосувавши модель чотирьох дiй до стратегiчноi канви вашоi галузi, ви дiстаете абсолютно новий погляд на старi й усталенi iстини. У випадку з виноробством у США вiдбулось ось що: почавши мислити термiнами цих чотирьох дiй усупереч загальноприйнятiй у галузi логiцi та звернувши увагу на альтернативнi варiанти i непостiйних клiентiв, компанiя Casella Wines виробила вино [yellow tail], стратегiчний профiль якого виявився поза конкуренцiею i створив блакитний океан. Замiсть пропонувати вино просто як вино, Casella витворила напiй для вечiрок, який годився всiм: любителям пива, коктейлiв i традицiйним шанувальникам вина. За два роки [yellow tail] – кумедний напiй для вечiрок – став брендом, який зростав найшвидше в iсторii австралiйськоi й американськоi виноробноi iндустрii, а також чiльним iмпортованим у США вином, обiгнавши французькi та iталiйськi вина. До серпня 2003 року це було найпопулярнiше в США червоне вино в 750-мiлiлiтрових пляшках, що його продавали навiть активнiше вiд калiфорнiйських сортiв. До половини 2003 року середня кiлькiсть продажiв [yellow tail] становила 4,5 мiльйона пляшок на рiк. Незважаючи на перенасиченiсть вином свiтового ринку, виробники [yellow tail] ледве встигали задовольняти попит. Сьогоднi, через десять рокiв, це вино можна купити в бiльше нiж п’ятдесяти краiнах свiту, i щодня його шанувальники випивають до 2,5 мiльйона келихiв. За десятилiття цей бренд потрапив до п’ятiрки найпотужнiших у свiтi.[37 - З 2008 до 2013 року рейтинг «Топ 100 найбiльших марок алкогольних напоiв i вина у свiтi» оцiнювало [yellow tail] як один з п’яти найповажнiших винних брендiв у всьому свiтi. Бiльше див.: http://www.drinkspowerbrands.com/. Водночас той самий звiт ставив [yellow tail] за найбiльшу марку серед алкогольних напоiв i вина Австралii у цей-таки перiод.]

Ба бiльше, у тих випадках, коли великi виноробнi компанii впродовж десятилiть iнвестували в маркетинг, створюючи великi бренди, [yellow tail] одним стрибком випередив своiх солiдних конкурентiв, обiйшовшись у першi роки без рекламноi кампанii, просування в ЗМІ та споживчоi реклами. Вiн не став красти у своiх конкурентiв продажi – вiн розширив ринок: [yellow tail] привiв на ринок вин осiб, котрi доти не цiкавилися вином, а лише пивом i готовими коктейлями. Що цiкаво, новачки у споживаннi столових вин стали пити вино частiше, достеменно як i любителi найдешевшого вина, а тi, хто пив дорогi вина, «спустилися», щоб стати споживачами [yellow tail].

На рис. 2.3 показано, як цi чотири дii сприяли подоланню конкуренцii у виноробнiй промисловостi США. Тут ми можемо графiчно порiвняти стратегiю блакитного океану [yellow tail] з пiдходами бiльше нiж тисячi шестисот виноробних пiдприемств – конкурентiв у США. Як показано на рис. 2.3, крива цiнностi [yellow tail] вiдрiзняеться вiд iнших. Casella Wines вдалася до всiх чотирьох дiй: усунула, зменшила, пiдняла й створила – i в пiдсумку вiдкрила для себе не охоплений конкуренцiею ринковий простiр, а це за два роки змiнило виноробну галузь США.






Рис. 2.3. Стратегiчна канва [yellow tail]



Звернувши увагу на альтернативнi варiанти – пиво й готовi коктейлi, – а також згадавши про непостiйних клiентiв, фiрма Casella Wines створила три новi чинники у виноробнiй iндустрii США: легкiсть пиття, простоту вибору, а також розваги й пригоди, вiдкинувши або знизивши решту. Casella Wines виявила, що пересiчнi американцi не пили вина тому, що до його складного смаку досить важко звикнути. Пиво й готовi коктейлi були, наприклад, набагато солодшими, i пити iх було простiше. Тому [yellow tail] – це цiлком нове поеднання характеристик вина з нескладним смаком, який сподобався безлiчi споживачiв алкогольних напоiв. Це вино приемне на смак, як готовi коктейлi й пиво, i мае нескладний присмак з вираженими фруктовими нотами. Солодкий фруктовий смак вина освiжае рот, стимулюючи без роздумiв випити ще келих. З’явилося вино, котре легко пити, i, для того щоб гiдно його оцiнити, не потрiбен особливий досвiд.

Окрiм простого фруктового солодкого присмаку, виробники [yellow tail] значно скоротили або зовсiм вiдкинули всi тi чинники, що були предметом конкуренцii у виноробнiй промисловостi: танiни, дубовий присмак, багатство смаку, витримку – усе, що брали до уваги, створюючи якiсний напiй, як недорогий, так i класу премiум. Коли зникла доконечна потреба у витримцi вина, то виробники бiльше не мусили вкладати в неi кошти, а це дало змогу швидше окупити вироблене вино. Іншi виробники вин критикували солодкий фруктовий присмак [yellow tail], вважаючи, що вiн неабияк знижуе якiсть вина й заважае людям поцiнувати добрий виноград i споконвiчну майстернiсть виноробiв. Можливо, це й так, але вино [yellow tail] припало до смаку всiм споживачам.

Роздрiбнi виноторгiвцi в США пропонували покупцям масу рiзноманiтних видiв вина, однак масового споживача такий широкий вибiр бентежив i гнiтив. Пляшки були схожi, тексти на етикетках ряснiли енологiчними термiнами, зрозумiлими лише поцiновувачам i колекцiонерам, а вибiр був настiльки великим, що продавцi роздрiбних крамниць вiдчували не меншi труднощi, коли намагалися самi в цьому розiбратись або порекомендувати вино спантеличеним потенцiйним покупцям. До того ж вишикуванi рядами пляшки стомлювали клiентiв i позбавляли мотивацii, ускладнюючи вибiр i змушуючи пересiчного покупця вiдчувати власну невпевненiсть.

Виробники [yellow tail] повнiстю змiнили картину, забезпечивши простоту вибору. Casella Wines значно скоротила кiлькiсть пропонованих вин i створила лише два види: шардоне, найпопулярнiше в США бiле вино, i шираз – червоне. З етикеток прибрали технiчний жаргон, зате створили помiтну, просту, нетрадицiйну етикетку з зображенням яскравого жовто-помаранчевого кенгуру на чорному тлi. Коробки з пляшками [yellow tail] були розфарбованi в тi самi яскравi кольори з великим написом «[yellow tail]» з бокiв. Виконували вони подвiйну функцiю – привертали увагу й демонстрували доступнiсть i простоту вина.

Усi рекорди простоти вибору вино [yellow tail] побило тодi, коли його виробники зробили продавцiв роздрiбних магазинiв «послами» своеi марки, одягнувши iх у популярнi в малонаселених районах Австралii бушменськi капелюхи i непромокальнi куртки. Натхненнi фiрмовим убранням, а також вином, яке спантеличувало iх самих, продавцi постiйно радили купувати [yellow tail]. Коротко кажучи, рекомендувати [yellow tail] стало просто весело.

Простота пропозицii – коли спочатку пропонували лише два гатунки вина – червоне i бiле – i визначила бiзнес-модель Casella Wines. Скорочення термiну зберiгання на складi спричинило збiльшення обороту й зменшення витрат на утримання складських примiщень. Виробники [yellow tail] порушували всi наявнi в галузi правила. Casella Wines першою стала розливати бiле й червоне вино в пляшки однаковоi форми, i практика ця ще бiльше спростила виробництво й закупiвлю, а вiдтак разюче просто стало i викладати вино в крамницях.

Виноробна промисловiсть усього свiту гордо рекламувала вино як витончений напiй з довгою iсторiею й традицiями. Це вiдбилося на цiльовому ринку в Сполучених Штатах, який становлять добре освiченi фахiвцi з доходом вище вiд середнього. У зв’язку з цим за найкращий вважали пiдхiд, коли згадувалась якiсть та iсторiя винограднику, iсторичнi традицii замку або маетку, а також перелiчувалися присудженi вину медалi. Зрозумiло, стратегii зростання найбiльших представникiв виноробноi промисловостi США були нацiленi на вищий сегмент ринку; з метою пiдтримати цей iмiдж у рекламу бренду iнвестували десятки мiльйонiв доларiв. Одначе, звернувши увагу на споживачiв пива i готових коктейлiв, виробники [yellow tail] виявили, що цей елiтний iмiдж жодним чином не впливае на широку публiку, а лише бентежить ii. Тому [yellow tail] порвала з традицiями й створила те, що увiбрало в себе всi властивостi австралiйськоi культури: смiливiсть, невимушенiсть, веселощi й жагу пригод. Доступнiсть стала мантрою: «Суть великоi краiни… Австралiя». Краiна не мала традицiйного виноробного iмiджу. Брак великих лiтер у назвi [yellow tail] разом з яскравими квiтами i зображенням кенгуру були вiдлунням нацiональних мотивiв. На пляшках не вказували, де вино вироблено. Виробники обiцяли, що напiй вискакуватиме зi склянки, немов австралiйський кенгуру.

Як наслiдок, [yellow tail] припало до смаку великiй кiлькостi споживачiв алкогольних напоiв. Запропонувавши такий стрибок якостi, виробники [yellow tail] пiдвищили цiну на своi вина, зробивши ii вищою за бюджетну та оцiнивши пляшку в 6,99 долара, себто бiльше нiж удвiчi супроти цiни найдешевших вин. З липня 2001 року, коли це вино вперше з’явилося на полицях роздрiбних магазинiв, продажi зростали без упину. Тепер, через десять рокiв, цiна пляшки у США становить 7,49 долара.




Сiтка «усунути – зменшити – пiдняти – створити»


Маемо третiй iнструмент, який е ключовим для створення блакитних океанiв. Це додатковий аналiтичний механiзм, котрий називають сiткою «усунути – зменшити – пiдняти – створити» (рис. 2.4). Вiн слугуе для подальшого розвитку моделi чотирьох дiй, змушуючи компанii не тiльки поставити собi всi чотири питання, а й зробити будь-якi конкретнi кроки у всiх чотирьох напрямках заради створення новоi кривоi цiнностi. Спонукаючи компанii заповнювати сiтку дiями щодо скасування i зниження, а також щодо пiдвищення та створення чинникiв, система вiдразу ж дае компанiям чотири переваги:

• Допомагае одночасно домагатись i диференцiацii, i зменшення витрат, порушуючи компромiс «цiннiсть – витрати».

• Моментально виявляе компанii, якi лише пiдвищують i створюють, що призводить до зростання iхнiх витрат i часто надмiру ускладнюе продукти й послуги – характерна ситуацiя для багатьох компанiй.

• Менеджери будь-якого рiвня легко розумiють цю систему й активно залучаються до процесу ii реалiзацii.

• Заповнити сiтку – непросте завдання, воно спонукае компанii ретельно вивчати кожен конкурентний чинник, виявляючи тi припущення, якi були зробленi ними несвiдомо в процесi конкуренцii.






Рис. 2.4. Сiтка «усунути – зменшити – пiдняти – створити»: ситуацiя [yellow tail]



На рис. 2.5 зображено сiтку «усунути – зменшити – пiдняти – створити» для Cirque du Soleil, яка дае iнший приклад практичного застосування цього iнструменту i демонструе, що можна виявити за його допомогою. Тут слiд нагадати, що чимало конкурентних чинникiв галузi, за якi довго точилася боротьба, могли бути безболiсно скасованi або зниженi. У випадку Cirque du Soleil була усунута низка традицiйних особливостей, як-от номери за участi тварин, запрошення зiркових виконавцiв, а також одночаснi шоу на кiлькох аренах. Цi чинники вже давно е загальноприйнятими в традицiйнiй цирковiй iндустрii, i iхню актуальнiсть нiколи не ставили пiд сумнiв. Проте вистави з тваринами, як ми вже писали, часто викликають дискомфорт у глядачiв. Такi номери зазвичай е одними з найдорожчих, адже включають у себе не лише вартiсть самих тварин, а й iхне харчування, тренування, медичний догляд, житло, страхування й транспорт. Так само традицiйним для циркових вистав е спецiальне запрошення зiрок, у свiдомостi публiки так званих зiрок цирку завжди сприймали тривiально, достоту як кiнозiрок чи вiдомих спiвакiв. Знову ж таки, запрошення потребували суттевих витрат при незначнiй реакцii глядачiв. Зникли також i складнi, багаторiвневi майданчики для вистав. Вони ускладнюють глядацьке сприйняття вистави, оскiльки нелегко переводити погляд з однiеi арени на iншу, крiм того, такий пiдхiд потребуе бiльшоi кiлькостi виконавцiв, i це призводить до очевидних наслiдкiв для кошторису.






Рис. 2.5. Сiтка «усунути – зменшити – пiдняти – створити»




Три прикмети гарноi стратегii


Марка [yellow tail], як i Cirque du Soleil, створила унiкальну, виняткову криву цiнностi, що вiдкрила перед нею блакитний океан. Як показано на стратегiчнiй канвi, крива цiнностi [yellow tail] мае певний фокус: компанiя не розпорошуе зусилля по всiх ключових чинниках конкуренцii. Їi крива цiнностi вiдрiзняеться вiд показникiв iнших гравцiв через те, що компанiя вирiшила не рiвнятися до конкурентiв, а замiсть цього розглянула альтернативнi варiанти. Слоган стратегii [yellow tail] е цiлком зрозумiлий: приемне i просте вино, яке можна з задоволенням пити щодня.

Якщо дивитися через криву цiнностей, ефективна стратегiя блакитного океану, котру використовували й у [yellow tail], оприявнюе три додатковi чинники: фокус, дивергенцiю та привабливий слоган. Без них стратегiя компанii може стати заплутаною, нечiткою, складною для просування й потребуватиме високого рiвня витрат. Усi чотири дii, що iх вживають задля створення новоi кривоi цiнностi, слiд постiйно спрямовувати на те, щоб вибудувана в результатi стратегiя компанii мала такi характеристики. Цi три чинники правлять за лакмусовий папiрець для перевiрки комерцiйноi життездатностi iдей блакитного океану.

Слушним прикладом до розумiння цих трьох чинникiв може стати стратегiя авiакомпанii Southwest Airlines. На ii взiрцi можна побачити, як цi три чинники надають особливого значення ефективнiй стратегii компанii щодо оптимiзацii сфери авiаперевезень на короткi вiдстанi (рис. 2.6). Компанiя Southwest Airlines створила блакитний океан, звiльнивши пасажирiв вiд складного вибору мiж швидкiстю авiатранспорту та економiчнiстю i гнучкiстю пересування на автомобiлi. Заради цього Southwest Airlines запропонувала своiм клiентам високошвидкiснi перевезення з частими вильотами за гнучким графiком i вельми привабливими для бiльшостi споживачiв цiнами. Скасувавши i знизивши значення одних конкурентних чинникiв у галузi авiаперевезень, пiдвищивши значення iнших, а також створивши новi чинники, запозиченi з альтернативноi царини – автотранспорту, Southwest Airlines змогла забезпечити пасажирам безпрецедентну зручнiсть i здiйснити стрибок у вартостi за допомогою низькоцiнноi бiзнес-моделi.






Рис. 2.6. Стратегiчна канва Southwest Airlines



На стратегiчноi канвi крива цiнностi Southwest Airlines помiтно вiдрiзняеться вiд кривоi ii конкурентiв. Стратегiя компанii являе собою типовий приклад привабливоi стратегii блакитного океану.


Фокус

Фокус мае кожна хороша стратегiя, i стратегiчний профiль компанii та крива ii цiнностей мусять вiдкрито вказувати на його наявнiсть. Подивившись на стратегiю Southwest Airlines, ми вiдразу можемо визначити, що компанiя спираеться лише на три чинники: приязне обслуговування, швидкiсть i частi прямi рейси. Зосередивши увагу на цих трьох напрямках, Southwest Airlines зумiла встановити цiни, вигiднi навiть порiвняно з витратами на автомобiльнi поiздки; при цьому не робили неактуальних iнвестицiй у харчування, зали очiкування та мiсця рiзного класу. А ось ii традицiйнi конкуренти, навпаки, iнвестують у всi конкурентнi для галузi чинники, iм набагато тяжче пропонувати цiни того самого рiвня, що й у Southwest Airlines. Вкладаючи кошти в усi чинники поспiль, цi компанii узалежнюють своi дii вiд крокiв конкурентiв. Як наслiдок, виходять вельми витратнi бiзнес-моделi.


Дивергенцiя

Якщо компанiя вибудовуе свою стратегiю вiдрухово, реагуючи на дii конкурентiв, то ii стратегiя втрачае всю свою неповторнiсть. Про це свiдчить схожiсть iжi, яку подають у всiх лiтаках, або однотипнiсть зал очiкування для пасажирiв бiзнес-класу. Тому на стратегiчнiй канвi реактивнi стратегii зазавичай мають той самий профiль. Кривi цiнностi конкурентiв Southwest Airlines практично iдентичнi, а тому можуть бути вiдображенi на стратегiчнiй канвi однiеi кривоi.

На противагу цьому кривi цiнностi компанiй, якi послуговуються стратегiями блакитного океану, нiколи не бувають подiбними. За допомогою чотирьох дiй – усунення, зменшення, пiдвищення i створення – вони диференцiюють своi пiдходи, вiдрiзняючись вiд середнiх показникiв у галузi. Так Southwest Airlines стала першопрохiдцем у сферi прямих перельотiв мiж невеликими мiстами; доти такi маршрути здiйснювали через пересадковi вузли.


Привабливий слоган

Гарна стратегiя завжди мае чiткий i привабливий слоган. «Швидкiсть лiтака за цiною поiздки на автомобiлi, хоч коли ти потребуватимеш». Такий вигляд мае – чи могло б мати – основне гасло Southwest Airlines. Що на це можуть сказати конкуренти компанii? Навiть найдосвiдченiшi рекламнi агенцii навряд чи змогли б створити щось привабливе зi звичного поеднання харчування, вибору класу мiсць, зал очiкування та стикування рейсiв зi стандартним обслуговуванням, не найвищими швидкостями й недешевими тарифами. Добрий слоган мусить не лише донести чiтке повiдомлення, а й мiстити правдиву рекламу того, що пропонують, iнакше споживачi втратять довiру й цiкавiсть до компанii. Власне кажучи, щоб оцiнити ефективнiсть i силу стратегii, досить дiзнатися, чи мае вона переконливий i правдивий слоган.

Як показано на рис. 2.7, стратегiчний профiль Cirque du Soleil також вiдповiдае трьом визначальним критерiям стратегii блакитного океану: фокус, дивергенцiя i слоган. Вiн дае нагоду графiчно зiставити профiлi Cirque du Soleil i його чiльних конкурентiв. Канва чiтко показуе, наскiльки Cirque du Soleil вiдхиляеться вiд традицiйноi логiки цирковоi iндустрii. На графiку видно, що крива цiнностей Ringling Bros i Barnum amp; Bailey загалом дуже схожа з кривою дрiбнiших регiональних циркiв. Основна iхня вiдмiннiсть полягае в тому, що пропозицiя регiональних циркiв нижча за кожним чинником конкуренцii внаслiдок обмеженостi iхнiх ресурсiв.






Рис. 2.7. Стратегiчна канва Cirque du Soleil



До контрасту крива цiнностi Cirque du Soleil стоiть вiдрубно. Вона мiстить новi, нецирковi чинники, як-от тема, рiзноманiття постановок, витончений iнтер’ер i професiйнi музика й танцi. Цi чинники геть нетрадицiйнi для цирковоi iндустрii, запозиченi з альтернативноi iндустрii розваг – театру. Стратегiчна канва ясно вiдображае традицiйнi чинники, якi впливають на конкуренцiю в галузi, а також новi, котрi спонукали до створення нового ринкового простору, що змiнюе стратегiчну канву цiлоi галузi.

[yellow tail], Cirque du Soleil i Southwest Airlines створили блакитнi океани в дуже розбiжних бiзнес-ситуацiях i галузях. При цьому iхнi стратегiчнi профiлi вирiзняють однаковi три головнi характеристики: фокус, дивергенцiя i слоган. Цi три критерii i керують процесом реконструкцii, який ведуть компанii з метою суттево пiдвищити цiннiсть як для споживачiв, так i для них самих.




Як читати криву цiнностi


Стратегiчна канва дае компанiям змогу побачити майбутне iз сьогодення. Для цього компанiя мае навчитися читати криву цiнностi. У кривих цiнностi галузi приховано багатство стратегiчних знань про поточний стан справ i про майбутне бiзнесу.


Стратегiя блакитного океану

Перше питання, на яке вiдповiдае крива цiнностi, – чи приречений бiзнес на успiх? Коли крива цiнностi компанii або ii конкурентiв вiдповiдае трьом критерiям оптимальноi стратегii блакитного океану – мае фокус, дивергенцiю i привабливий для ринку слоган, це означае, що компанiя знайшла правдивий шлях. Цi три критерii правлять за щось на кшталт лакмусового папiрця, визначаючи комерцiйну перспективнiсть iдей блакитного океану.

З iншого боку, коли кривiй цiнностi компанii бракуе фокусу, ii структура витрат, швидше за все, буде високою, а бiзнес-модель у дiлянцi запровадження i реалiзацii – складною. Без дивергенцii стратегiя компанii виявиться шаблонною й нiчим не вирiзнятиметься. Якщо немае привабливого слогана, який щось повiдомляе споживачам, це означае, що компанiею рухають внутрiшнi сили або вона являе собою класичний приклад новацii заради новацii без доброго комерцiйного потенцiалу й шансiв природним шляхом обiйти конкурентiв.


Компанiя, захоплена червоним океаном

Коли крива цiнностi компанii збiгаеться з кривою цiнностi ii конкурентiв, це означае, що компанiю, швидше за все, захопив червоний океан жорстокоi конкуренцii. Явно чи неявно стратегiя компанii вiдображае прагнення обiйти конкурентiв у витратах або якостi. Це свiдчить про уповiльнене зростання, якщо тiльки, за щасливим збiгом обставин, галузь, до котроi належить компанiя, не розвиваеться сама по собi. У цьому випадку зростання компанii вже обумовлене не ii стратегiею, а таланом.


Надмiрна пропозицiя, що не дае зиску

Коли крива цiнностi компанii на стратегiчнiй канвi показуе високi значення за всiма чинниками, постае питання: а чи вiдповiдае частка, яку компанiя мае на ринку, та ii прибутковiсть розмiрам iнвестицiй? Коли нi, то стратегiчна канва сигналiзуе про те, що компанiя, можливо, занадто дбае про своiх клiентiв, пропонуючи iм забагато з того, що додае чимраз бiльшу цiннiсть для покупцiв. Щоб оцiнити новацiю, компанiя мусить вирiшити, якi чинники iй слiд лiквiдувати i знизити – а не лише пiдвищити й створити, – щоб ii крива цiнностi вiдрiзнялася вiд iнших.


Стратегiчнi суперечностi

Чи мае стратегiя суперечностi? Існують сфери, де компанiя пропонуе високий рiвень одного з конкурентних чинникiв, однак не звертае уваги на тi, що його пiдтримують. Наприклад, компанiя iнвестуе великi кошти в те, щоб ii веб-сайтом було легко користуватися, але при цьому забувае скорегувати низьку швидкiсть завантаження сторiнок. Стратегiчнi суперечностi можуть бути й мiж рiвнями вашоi пропозицii та цiни. Так, примiром, автозаправна компанiя виявила, що пропонуе «менше за дорожче» – менше число послуг, нiж ii основний конкурент, але за вищими цiнами. Не дивно, що ринкова частка компанii швидко зменшувалася.


Компанiя, яку рухають внутрiшнi сили

У який спосiб компанiя описуе конкурентнi чинники, властивi саме цiй галузi, вибудовуючи стратегiчну канву? Чи вживае вона слово «мегагерц» замiсть «швидкiсть» або «термальна температура води» замiсть «гаряча вода»? Чи виражено конкурентнi чинники в зрозумiлих покупцевi термiнах, якi вiн може оцiнити, а чи використовуе професiоналiзми? Мова, якою послуговуються пiд час складання стратегiчноi канви, дае нагоду зрозумiти, чи сформульовано стратегiчне бачення компанii з урахуванням перспективи «ззовнi», котру визначае попит, або на грунтi погляду «зсередини», тобто виходячи з дiяльностi самоi компанii. Аналiз мови стратегiчноi канви показуе, наскiльки далеко вона перебувае вiд формування попиту в галузi.

Наведенi тут знаряддя та моделi е важливими засобами аналiзу, якi й надалi будуть використанi в цiй книжцi. За потреби ми додаватимемо до них ще iншi iнструменти. Саме поеднання цих аналiтичних методiв i шести принципiв створення та втiлення стратегii блакитних океанiв дозволяе компанiям уникнути конкуренцii й розблокувати беззаперечний ринковий простiр.

Тепер перейдiмо до першого принципу – реконструкцii меж ринку. У наступному роздiлi обговоримо способи збiльшити можливостi та знизити ризики в процесi створення блакитних океанiв.




Частина друга

Утворення стратегii блакитного океану





Роздiл 3

Реконструкцiя ринкових меж



Перший принцип стратегii блакитного океану полягае в реконструкцii ринкових меж, що дае нагоду вирватися зi свiту конкуренцii та створити блакитний океан. Цей принцип нацiлено на мiнiмiзацiю ризику пошуку, з яким стикаються багато компанiй. Складнiсть полягае в тому, щоб успiшно виокремити з маси наявних варiантiв комерцiйно вигiднi можливостi блакитного океану. То е основне завдання, бо ж менеджери не можуть дозволити собi уподiбнюватися до картярiв з рiчкового пароплава та робити ставки на стратегiю, довiряючи лише власнiй iнтуiцii чи сподiваючись на випадок.

У своiх дослiдженнях ми прагнули з’ясувати, чи iснують типовi моделi реконструкцii меж ринку, що мають на метi створити блакитний океан. Якщо вони iснують, ми хочемо з’ясувати, чи застосовуються вони в усiх галузях – вiд виробництва споживчих i промислових товарiв до фiнансiв i сфери послуг, телекомунiкацiй та iнформацiйних технологiй, фармацевтики й бiзнесу для бiзнесу – або ж вони прив’язанi до конкретних галузей.

Нам пощастило виявити чiткi моделi створення блакитних океанiв. Якщо достеменно, ми знайшли шiсть чiльних пiдходiв до змiни ринкових меж. Ми назвали це моделлю шести шляхiв. Такi шляхи застосовують у всiх галузях i виводять компанii на дорогу до комерцiйно вигiдних iдей блакитних океанiв. Жоден iз цих шляхiв не потребуе якогось особливого бачення або вмiння зазирати в майбутне. Усi вони заснованi з метою розглянути вже наявнi данi таким чином, щоб спостерегти нову перспективу. Цi шляхи ставлять пiд сумнiв шiсть основних припущень, що лежать у пiдгрунтi стратегiй дуже багатьох компанiй, завдяки чому вони залишаються в полонi червоних океанiв. Якщо говорити конкретнiше, то компанii зазвичай дiють таким чином:

• В однаковий спосiб бачать свою галузь i зосереджуються на необхiдностi бути в нiй першими.

• Розглядають свою галузь крiзь призму загальноприйнятих стратегiчних груп (таких як автомобiлi класу люкс, економiчнi моделi, сiмейнi автомашини) i прагнуть вирiзнитись у своiй стратегiчнiй групi.

• Зосереджуються на однакових групах клiентiв, байдуже, чи це закупiвельники (у виробництвi офiсного обладнання), користувачi (у швейнiй iндустрii) чи особи, що «мають вплив» (у фармацевтичнiй промисловостi).

• Однаковим способом визначають спектр продуктiв i послуг, що iх пропонуе галузь.

• Приймають функцiональну чи емоцiйну привабливiсть галузi.

• Зосереджують увагу на одному перiодi часу – нерiдко на погрозах з боку конкурентiв, – коли розробляють стратегiю.

Чим дужче компанii подiляють цю традицiйну думку про способи конкуренцii, тим бiльшоi схожостi набувають iхнi методи конкурентноi боротьби.

Щоб виборсатися з червоних океанiв, компанii мусять зруйнувати загальноприйнятi межi, якi окреслюють способи конкуренцii. Замiсть дiяти в цих межах, управлiнцям слiд постiйно зазирати за них, створюючи блакитнi океани. Їм конче треба розглядати всi можливi альтернативи, наявнi серед iнших дiлянок, стратегiчних груп, груп споживачiв, додаткових товарiв i послуг, функцiонально-емоцiйних галузевих орiентацiй, навiть у часових промiжках. Такий пiдхiд дае компанiям змогу краще розiбратися в тому, як змiнити ринковi реалii та вiдкрити для себе блакитнi океани. Подивiмося, що являе собою кожен iз цих шести шляхiв.




Шлях перший. Розглянути альтернативнi галузi


У широкому сенсi слова компанii конкурують не тiльки з iншими компанiями всерединi своеi власноi галузi, а й з компанiями, що працюють в iнших галузях, де виробляються альтернативнi продукти й послуги. Альтернатив завжди бiльше, нiж замiнникiв. Продукти або послуги, що мають рiзний зовнiшнiй вигляд, але виконують однаковi функцii (чи дають однаковi результати), зазвичай е замiнниками одне одного. З iншого боку, альтернативнi варiанти залучають продукти або послуги, котрi мають вiдмiннi функцii й форми, але однакове призначення.

Наприклад, щоб дати лад своiм фiнансам, ви можете купити i встановити пакет фiнансових програм, найняти сертифiкованого бухгалтера або ж просто скористатись олiвцем i папером. І в нашi днi е всiлякi додатки, якi допомагають iз цим. Програми, бухгалтер i олiвець являють собою замiнники одне одного. Вони неабияк вiдрiзняються мiж собою, проте виконують одну функцiю: допомагають людям керувати власними фiнансами.

Натомiсть продукти чи послуги можуть вiдрiзнятися своiм виглядом i виконувати рiзнi функцii, слугуючи при цьому тiй-таки метi. Вiзьмiмо, примiром, кiно i ресторани. Спiльних ознак у них обмаль, та й функцiя у ресторанiв абсолютно певна: вони покликанi задовольняти потребу у вишуканiй iжi та спiлкуваннi. Це призначення посутньо вiдрiзняеться вiд пропонованоi кiнотеатрами вiзуальноi розваги. Однак попри рiзнi форми й функцii ресторанiв i кiнотеатрiв, люди, втiм, вiдвiдують i тi, i тi з однiею метою – добре провести вечiр. Ресторан i кiнотеатр – не замiнники, але альтернативи на вибiр.

Щоразу, ухвалюючи рiшення про покупку, покупець про себе зважуе (хоча часом i несвiдомо) всi наявнi альтернативи. Ви хочете збавити двi години собi на втiху? Що для цього можна зробити? Пiти в кiно, до масажиста або посидiти в сусiднiй кав’ярнi з улюбленою книжкою? І в окремих покупцiв, i в закупiвельникiв товарiв промислового призначення в головi тривае той самий розумово-iнтуiтивний процес.

Опинившись у ролi продавцiв, ми часто з якоiсь причини вiдмовляемося вiд цього процесу. Продавцi вряди-годи свiдомо розважають над тим, яким чином iхнi клiенти роблять вибiр з наявних альтернатив. Змiни в цiнi, змiна моделi, навiть нова рекламна кампанiя можуть викликати неймовiрний вiдгук конкурентiв у рамках однiеi галузi, проте в альтернативнiй галузi на цей демарш зазвичай нiхто й оком не накине. Галузевi часописи, торговi виставки та споживчi рейтинги лише змiцнюють вертикальнi мури, що вiдокремлюють одну дiлянку вiд iншоi. Та найчастiше саме простiр, який лежить мiж альтернативними галузями, дае нагоду здiйснити новацiю цiнностi.

Вiзьмiмо компанiю NetJets, що створила блакитний океан частковоi власностi на лiтаки. Менше нiж за два десятки рокiв NetJets обiгнала за темпами зростання не одну авiакомпанiю, мае в своему розпорядженнi понад п’ятсот лiтакiв i пропонуе двiстi п’ятдесят iз чимсь тисяч рейсiв у майже пiвтори сотнi краiн. Сьогоднi ця цифра е ще вищою, парк становить понад сiмсот лiтакiв, якi лiтають у понад сто сiмдесят краiн. 1998 року фiрму придбала Berkshire Hathaway, i сьогоднi вона являе собою мультимiльярдну компанiю з найбiльшим приватним флотом лiтакiв у свiтi. Успiх NetJets пояснювали ii гнучкiстю, скороченням часу перельотiв, безпроблемним обслуговуванням, пiдвищеною надiйнiстю та стратегiчним цiноутворенням. А iстина полягае в тому, що NetJets реконструювала межi ринку i створила власний блакитний океан завдяки тому, що звернула увагу на альтернативнi галузi.

Найвигiднiшими клiентами авiакомпанiй е корпорацii. NetJets розглянула наявнi альтернативи i з’ясувала, що, коли комiвояжери збираються летiти у вiдрядження лiтаком, вони мають два основнi варiанти. З одного боку, можуть летiти першим або бiзнес-класом комерцiйного рейсу. З iншого – компанiя може придбати лiтак спецiально для корпоративних потреб. Стратегiчне питання е таке: чому корпорацiя робить той чи цей вибiр? Уважно вивчивши ключовi чинники, зважаючи на якi корпорацii вибирають мiж цими двома варiантами, при цьому скасувавши або знизивши значення всiх iнших чинникiв, NetJets створила власну стратегiю блакитного океану.

Розгляньте таке питання: чому для поiздки своiх спiвробiтникiв корпорацii вибирають комерцiйнi рейси? Очевидно, що не з любовi до стояння в довгих чергах на реестрацiю й огляд, до гарячкових пересадок, ночiвель у залi очiкування або до переповнених аеропортiв. Швидше за все, iх приваблюе в комерцiйних рейсах лиш один момент – цiни. З одного боку, комерцiйнi рейси дозволяють уникнути високих, до того ж раз виплачуваних i фiксованих iнвестицiй у придбання багатомiльйонного лiтака.

З другого боку, компанiя купуе тiльки необхiдну кiлькiсть корпоративних авiаквиткiв на рiк, скорочуючи змiннi витрати i знижуючи ймовiрнiсть утратити лiтнi години, яка часто виникае за наявностi в корпорацii власних лiтакiв.

NetJets запропонувала своiм клiентам одну шiстнадцяту частку власностi в американському лiтаку, п’ятнадцять iнших часток якоi роздiлено мiж iншими клiентами, причому кожен з них отримуе п’ятдесят лiтних годин на рiк. За цiною вiд 400 тисяч доларiв (плюс оплата послуг пiлота, технiчне обслуговування та iншi щомiсячнi витрати) власники можуть придбати частку в лiтаку вартiстю в сiм мiльйонiв доларiв.[38 - Доступно онлайн. Див.: http://www.fractionalnews.com/comparisons/fractional-program-comparison.html.] Таким чином, клiенти послуговуються всiма зручностями приватного лiтака за цiною комерцiйних авiаквиткiв. Зiставивши мандрiвку першим класом з польотом на приватному лiтаку, Нацiональна асоцiацiя дiловоi авiацii (National Business Aviation Association) виявила таке: якщо скласти всi прямi й непрямi витрати – на готелi, харчування, час перельоту, iншi витрати, вартiсть польотiв першим класом комерцiйноi авiакомпанii постане значно вищою.[39 - J. Balmer (2001).] Якщо брати NetJets, то при цьому компанii вдаеться уникнути непомiрних фiксованих витрат, для покриття яких iншi авiакомпанii намагаються вщерть заповнювати пасажирами дедалi мiсткiшi лiтаки. Завдяки меншому розмiру лiтакiв, використанню не найбiльших регiональних аеропортiв та обмеженому числу персоналу NetJets зводить своi витрати до мiнiмуму.

Щоб зрозумiти iншу частину формули NetJets, поставте собi iнше запитання: чому люди вважають за краще лiтати корпоративними лiтаками, а не комерцiйними рейсами? Звичайно, не для того, щоб викидати мiльйони доларiв на придбання лiтакiв. І не для того, щоб тримати перевантажений справами лiтний вiддiл, який мордуеться з розкладами й вирiшенням усiх iнших адмiнiстративних питань. І не для того, щоб платити за так званi упорожнi рейси, коли треба переганяти лiтак з бази туди, де вiн буде потрiбен. Швидше корпорацii й паниська купують приватнi лiтаки для того, щоб значною мiрою скоротити час поiздок, уникнути метушнi переповнених аеропортiв, лiтати з одного пункту в iнший без посадок-пересадок i мати значну вигоду вiд результативнiшоi й енергiйнiшоi роботи керiвникiв, якi, щойно приземлившись, ладнi вже бiгти у справах. NetJets вибудувала свою стратегiю саме на цих перевагах. Тимчасом як 70 % комерцiйних рейсiв сiдали i злiтали лише з тридцяти аеропортiв на всiй територii США, NetJets запропонувала доступ до ще п’яти з половиною тисяч аеропортiв, розкиданих по всiй краiнi й розташованих поблизу бiзнес-центрiв. Виконуючи мiжнародний перелiт, ваш лiтак опиняеться просто бiля митницi.

Унаслiдок можливостi здiйснювати прямi перельоти з пункту в пункт i зрослого числа аеропортiв, де приземлялися лiтаки, вiдпала потреба в пересадках; коли ранiше, мандруючи, доводилося цiлу нiч чекати на наступний лiтак, тепер ця поiздка забирае один-единий день. Час мiж виходом з автомобiля i вильотом вимiрюеться не годинами, а хвилинами. Наприклад, якщо комерцiйний рейс iз Вашингтона в Сакраменто зазвичай дорiвнюе 10,5 години, лiтаку NetJets треба всього 5,2 години; з Палм-Спрингс у Кабо-Сан-Лукас комерцiйним рейсом можна добутися за 6 годин, а рейсом NetJets – лише за 2,1 години. За допомогою NetJets вдалося значно скоротити загальний час подорожi.

Імовiрно, найпривабливiшим е те, що ваш лiтак завжди готовий до вильоту за чотири години пiсля виклику. Якщо лiтак зараз неприступний, NetJets зафрахтуе для вас iнший. І останне – у списку, але не за значенням – це те, що NetJets значною мiрою пiдвищила безпеку й запропонувала клiентам iндивiдуальне обслуговування в польотi: наприклад, можливiсть отримати на облавку своi улюбленi страви та напоi.

Давши клiентам те найкраще, що можна було взяти вiд комерцiйних рейсiв i приватних лiтакiв, та усунувши всi iншi чинники, NetJets вiдкрила новий мультимiльярдний блакитний океан, де клiенти дiставали зручнiсть i швидкiсть приватного лiтака за низькою фiксованою цiною i з низькими змiнними витратами, характерними для комерцiйних рейсiв (рис. 3.1). А як же конкуренти? Нинi, майже по тридцятьох роках, частка компанii NetJets у блакитному океанi, якщо вiрити компанii, досi в п’ять разiв перевищуе частку найближчого конкурента.[40 - Berkshire Hathaway Inc., 2010 Annual Report.]






Рис. 3.1. Стратегiчна канва NetJets



Найбiльший успiх на теренах Японii у галузi телекомунiкацiй вiд 80-х рокiв минулого столiття теж бере початок з розглянутого нами першого шляху. Тут пiде мова про запущений компанiею NTT DoCoMo 1999 року проект i-mode. Послуга i-mode змiнила способи спiлкування й доступу до iнформацii в Японii. NTT DoCoMo зрозумiла, яким чином можна створити блакитний океан, коли замислилася над тим, чому люди вибирають мiж мобiльним зв’язком та Інтернетом. Пiсля зняття обмежень у японськiй телекомунiкацiйнiй iндустрii на ринку з’явилися новi компанii-конкуренти, а цiновi й технологiчнi перегони стали звичайною справою. Як наслiдок, витрати зростали, а середнiй дохiд вiд користувача падав. NTT DoCoMo вирвалася з цього червоного океану жорстокоi конкуренцii, створивши блакитний океан бездротовоi передачi даних, i це змiнило iндустрiю мобiльного зв’язку й Інтернету.

NTT DoCoMo поставила собi питання: у чому перевага Інтернету порiвняно з мобiльним зв’язком, i навпаки? Хоча Інтернет пропонуе незлiченну кiлькiсть iнформацii i послуг, найпопулярнiшими були електронна пошта, звичайна iнформацiя (як-от новини, прогнози погоди й бази телефонних номерiв) i розваги (переважно iгри, спортивнi заходи й музика). До основних ганджiв Інтернету належали висока вартiсть комп’ютерного обладнання, надлишок iнформацii, необхiднiсть входити в мережу, а також страх передавати через Інтернет вiдомостi про кредитну картку. З iншого боку, серед достоiнств стiльникових телефонiв можна було назвати iхню мобiльнiсть, передачу голосу й простоту використання.

NTT DoCoMo зруйнувала наявну на той час доконечнiсть обирати мiж цими двома варiантами, але не через створення новоi технологii, а просто сфокусувавшись на головних перевагах Інтернету порiвняно з мобiльними телефонами, i навпаки. Усi iншi чинники компанiя скасувала або знизила. У створеного нею зручного iнтерфейсу е одна проста кнопка i-mode («i» означае «iнтерактивний», «Інтернет», «iнформацiя» i англiйський займенник «I» – «я»), натиснувши яку споживач може вiдразу дiстати доступ до кiлькох популярних сервiсiв Інтернету. Замiсть завантажувати вас нескiнченною iнформацiею, як це постiйно вiдбуваеться в Інтернетi, кнопка i-mode виконуе функцii консьержа в готелi, приеднуючи вас тiльки до заздалегiдь обраних i схвалених сайтiв, якi надають найпопулярнiшi iнтернет-послуги. Це дае нагоду хутко й без проблем орiентуватися в мережi. Попри те що телефон з режимом i-mode коштуе на 25 % дорожче вiд ПК або лептопа, ця сума таки е значно нижчою за вартiсть ПК, а телефон забезпечуе високу мобiльнiсть.

Окрiм голосового зв’язку, система i-mode застосовуе просту бiлiнгову послугу, завдяки якiй користувач щомiсяця отримуе единий рахунок, де перелiчено всi використанi через i-mode мережевi послуги. Це неабияк знижуе кiлькiсть рахункiв користувачiв i звiльняе iх вiд необхiдностi надавати iнформацiю про кредитну картку. А оскiльки послуга i-mode автоматично спрацьовуе щоразу, як ви увiмкнули телефон, користувачi завжди приеднанi до мережi та iм не треба возитися з уведенням логiна.

Анi звичайний стiльниковий телефон, анi ПК чи ноутбук не можуть конкурувати зi своерiдною кривою цiнностi телефонiв, оснащених i-mode. До 2009 року, через 10 рокiв пiсля запуску сервiсу, кiлькiсть передплатникiв цiеi послуги досягла 50 мiльйонiв, а доходи вiд передачi даних, зображень i тексту виросли з 295 мiльйонiв ен (2,6 мiльйона доларiв) 1999 року до 1,589 мiльярда ен (17 мiльярдiв доларiв). Послуга i-mode не просто переманила клiентiв у конкурентiв. Вона посутньо розширила ринок, привернувши до нього молодих i старших користувачiв, i перетворила користувачiв лише голосового зв’язку на споживачiв сервiсу передачi голосу i даних. І-mode був перший у свiтi смартфоном, який почали широко використовувати. Так було до 2007 року, коли з’явився iPhone, що стало серйозним викликом для i-mode й створило новий, навiть вагомiший блакитний океан (дивиться четвертий шлях).

Багато iнших iсторiй успiху розповiдають про вмiння побачити альтернативнi можливостi й створити новi ринки. Фiрма Home Depot пропонувала експертизу професiйних пiдрядникiв з оновлення житла за набагато нижчими цiнами, нiж придбання будiвельних матерiалiв та iнструментiв у господарчих магазинах. Запропонувавши клiентам значнi переваги обох альтернативних галузей i скасувавши або скоротивши всi iншi чинники, фiрма Home Depot обернула латентну потребу в полiпшеннi житла на реальну, зробивши пересiчних власникiв житла творцями. Компанiя Southwest Airlines звернула особливу увагу на автомобiлi як альтернативу до лiтакiв, запропонувавши клiентам швидкiсть повiтряних подорожей за цiною поiздки на автiвцi та створивши блакитний океан перельотiв на ближнi вiдстанi. Так само вчинила й Intuit – побачила в олiвцi головну альтернативу комп’ютерним програмам щодо ведення особистих фiнансiв i розробила веселе нескладне програмне забезпечення Quicken. Сьогоднi, через бiльше нiж тридцять рокiв, Quicken досi тримае першiсть у продажах програмного забезпечення, а Intuit вивчае можливостi створити новi блакитнi океани онлайнових фiнансових сервiсiв i додаткiв.

Якi галузi можна назвати альтернативними до вашоi? Чому клiенти вибирають мiж ними? Придiливши пильну увагу ключовим чинникам, якi змушують покупцiв обирати мiж альтернативними галузями, вiдкинувши або знизивши значення решти чинникiв, ви можете створити блакитний океан нового ринкового простору.




Шлях другий. Розглянути стратегiчнi групи всерединi галузi


Часто можна створити блакитний океан, вивчивши альтернативнi галузi або дослiдивши стратегiчнi групи. Стратегiчними групами називають компанii, якi працюють в однiй галузi й мають подiбнi стратегii. У бiльшостi галузей усi компанii можна об’еднати в невелике число стратегiчних груп на пiдставi наявних вiдмiнностей у iхнiх стратегiях.




Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/rene-moborn/strateg-ya-blakitnogo-okeanu-yak-stvoriti-bezhmarniy-rinkoviy-prost-r-pozbutisya-konkurenc/?lfrom=362673004) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Примечания





1


Див.: www.blueoceanstrategy.com щодо добiрки цих статей по всьому свiту. Знайти iх можна на сайтi eLibrary.




2


Див.: Kim and Mauborgne (1997a, 1997b).




3


Аналiз п’яти сил Портера – методика аналiзу галузей i вироблення стратегii бiзнесу, улаштована Майклом Портером у Гарвардськiй бiзнес-школi 1979 року. До цього перелiку входять: аналiз загрози появи продуктiв-замiнникiв; аналiз загрози появи нових гравцiв; аналiз ринковоi влади постачальникiв; аналiз ринковоi влади споживачiв, а також аналiз рiвня конкурентноi боротьби. SWOT-аналiз (термiн запроваджено 1963 року) широко застосовують у процесi стратегiчного планування, що полягае в роздiленнi чинникiв i явищ на чотири категорii: сильних (Strengths) i слабких (Weaknesses) сторiн проекту, можливостей (Opportunities), що вiдкриваються пiд час його реалiзацii, та загроз (Threats), пов’язаних з його здiйсненням. (Тут i далi прим. пер., якщо не зазначено iнше.)




4


Див.: Kim and Mauborgne (1999b).




5


Система управлiння iнформацiею про клiентiв.




6


Див., наприклад, Kim and Mauborgne (1996, 1997b, 1998a), а також низку iнших наших статей на тему справедливого процесу й процедурноi справедливостi, ii академiчного вираження, як зазначено в бiблiографii.




7


Так називали людей, якi фактично жили, граючи в азартнi iгри, на теплоходах-казино, що ходили по рiчцi Мiссiсiпi та iнших американських рiчках; буквально: «картяр на пароплавi», себто «людина, котра йде на ризик з упевненим виглядом шахрая-професiонала».




8


Історичнi чорнi вищi навчальнi заклади (англ. Historically Black Colleges and Universities, HBCUs) – особлива категорiя вишiв на територii США, створених спецiально для навчання афроамериканського населення.




9


Публiчна дискусiя щодо того, як визначаються межi ринку i встановлюються конкурентнi правила гри, див.: Harrison C. White (1981) i Joseph Porac and Josе Antonio Rosa (1996).




10


Gary Hamel i С. К. Prahalad (1994), а також James Moore (1996) завважили, що конкуренцiя набувае iнтенсивнiшого характеру, а комодитизацiя в бiзнесi наростае – двi тенденцii, якi роблять створення ринку важливою умовою зростання компанiй.




11


Вiдколи Michael Porter (1980,1985) опублiкував своi революцiйнi дослiдження, конкуренцiя проникла в центр стратегiчного мислення. Див. також Paul Auerbah (1988) i George S. Day та iн. (1997).




12


Див., наприклад, Hamel and Prahalad (1994).




13


Див.: Standard Industrial Classification Manual (1987) i North American Industry Classification System (1998).




14


Там само.




15


Із класичною вiйськовою стратегiею та ii основним фокусом на конкуренцiю на обмеженiй територii можна ознайомитись у Carl von Clausewitz (1993).




16


Обговорення цього питання див.: Richard А. D’Aveni i Robert Gunther (1995).




17


Додаткову iнформацiю про глобалiзацiю й про ii економiчний вплив див.: Kenichi Ohmae (1990, 1995a, 1995b).




18


Вiддiл статистики ООН (2002).




19


Див., наприклад, Copernicus and Market Facts (2001).




20


Там само.




21


Thomas J. Peters i Robert H. Waterman Jr. (1982), а також Jim Collins i Jerry Porras (1994) вiдповiдно.




22


Richard T. Pascale (1990).




23


Richard Foster i Sarah Kaplan (2001).




24


Peter Drucker (1985) зауважив, що компанii схильнi змагатись одна з одною, пiдглядаючи за тим, що роблять конкуренти.




25


Kim i Mauborgne (1997а, 1997b, 1997с) твердять, що зосередженiсть на порiвнюваннi себе з конкурентами й на перемозi над ними веде до наслiдувального, а не новацiйного пiдходу до ринку, а це часто спричинюе цiновий тиск i подальшу комодитизацiю. Вони переконанi, що компанiя мусить дiяти iнакше, прагнути зробити конкуренцiю неактуальною, для чого слiд запропонувати клiентам стрибок цiнностi. Gary Hamel (1998) впевнений, що успiх як новачкiв, так i старожилiв галузi залежить вiд здатностi уникати конкуренцii й по-новому сприймати наявну модель галузi. Далi вiн стверджуе (2000), що формула успiху полягае не в тому, щоб протистояти конкуренцii, а в тому, щоб ii обiйти.




26


Створення цiнностi як стратегiчна концепцiя надiлена занадто широкими рамками, бо ж не мае жодних обмежень, котрi обумовлювали б процес створення цiнностi. Компанiя, наприклад, може створити цiннiсть, просто знизивши цiни на 2 %. Хоча цей крок, безумовно, е створенням цiнностi, навряд чи його можна назвати новацiею цiнностi, потрiбною для вiдкриття нового ринкового простору. Попри те що цiннiсть можна створити, просто виконавши те саме в досконалiший спосiб, новацiю цiнностi годi дiстати, якщо не вiдмовитися вiд колишнього способу дiй, не вдаватися до нових крокiв або не робити те, що й ранiше, але цiлком по-новому. Нашi дослiдження показали, що, маючи стратегiчне завдання створення цiнностi, компанii зазвичай концентруються на створеннi поступових удосконалень на межi. Хоча поетапне створення цiнностi та сприяе виникненню певноi цiнностi, його недосить для того, щоб компанiя могла вирiзнитись i досягти високоi ефективностi роботи.




27


Приклади ринкових першопрохiдцiв, якi пропонують щось бiльше, нiж покупцi готовi прийняти, див.: Gerard J. Tellis i Peter N. Golder (2002). За десять рокiв дослiджень вони виявили, що переможцями в бiзнесi стають менше вiд 10 % першопрохiдцiв, а решта 90 % становлять невдахи.




28


Щодо бiльш раннiх дослiджень, якi спростували цю догму, див., наприклад: Charles W. L. Hill (1988), а також R. Е. White (1986).




29


Обговорення доконечностi вибору мiж диференцiацiею та низькими витратами див.: Porter (1980, 1985). Щоб проiлюструвати компромiс «цiннiсть – витрати», Porter (1986) послуговуеться кривою межi продуктивностi.




30


Пiд час наших дослiджень з’ясувалося, що новацiя цiнностi пов’язана радше з перевизначенням проблеми, на якiй зосереджено увагу галузi, нiж iз пошуком розв’язкiв до наявних проблем.




31


Обговорення того, чим е i чим не е стратегiя, див. Porter (1996). Вiн твердить, що, хоча стратегiя мусить охоплювати всю дiяльнiсть компанii, на рiвнi пiдсистеми можуть вiдбуватись операцiйнi полiпшення в роботi.




32


Там само. Отже, новацii, що вiдбуваються на пiдсистемному рiвнi, не являють собою стратегiю.




33


Предтечею структуралiстичного погляду став Joe S. Bain. Див. Bain (1956, 1959).




34


У рiзних контекстах заглиблення в новизну вважають за ризикований захiд. Steven P. Schnaars (1994), наприклад, зазначае, що першопрохiдцi ринку мають несприятливе становище вiдносно iхнiх наступникiв. Крiс Zook (2004) стверджуе, що диверсифiкацiя вiд основноi дiяльностi компанii е ризикованою i мае низькi шанси на успiх.




35


Inga S. Baird i Howard Thomas (1990) впевненi, до прикладу, що будь-якi стратегiчнi рiшення потребують ризику.




36


Альтернатива – це щось бiльше, нiж замiнник. До прикладу, ресторан е альтернативою кiнотеатру. Ресторан намагаеться залучити потенцiйних клiентiв, якi хочуть весело провести вечiр, а втiм, насправдi вiн не е нi безпосереднiм конкурентом, анi замiнником кiнотеатру за своiми функцiями. Існують три шари неклiентiв, на яких може звернути увагу компанiя. Докладнiшу iнформацiю про альтернативи й неклiентiв див. у цiй книзi, у роздiлах 3 i 5 вiдповiдно.




37


З 2008 до 2013 року рейтинг «Топ 100 найбiльших марок алкогольних напоiв i вина у свiтi» оцiнювало [yellow tail] як один з п’яти найповажнiших винних брендiв у всьому свiтi. Бiльше див.: http://www.drinkspowerbrands.com/. Водночас той самий звiт ставив [yellow tail] за найбiльшу марку серед алкогольних напоiв i вина Австралii у цей-таки перiод.




38


Доступно онлайн. Див.: http://www.fractionalnews.com/comparisons/fractional-program-comparison.html.




39


J. Balmer (2001).




40


Berkshire Hathaway Inc., 2010 Annual Report.